Разработка модели мотивации труда на Муниципальном унитарном предприятии Тепловые сети (стр. 4 из 25)

Ожидания в отношении результатов-вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими[23].

Практический смысл теории ожидания заключается в выделении рационального начала в мотивации работника и, соответственно, необходимости для руководителей создания системы вознаграждений, учитывающей реальные потребности сотрудников. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если будут приложены необходимые для этого усилия. Кроме того, руководитель должен знать, как тот или иной подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники смогут достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий, но отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ[24].

Основателем теории справедливости считается американский ученый Дж. С. Адамс, который провел значительные исследования мотивации труда в компании «GeneralElectric». Согласно его теории, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других сотрудников, которые выполняют аналогичную работу. Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам[25].

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели (см. рис. 1.1.4.) фигурирует пять переменных: затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворения[26].

Рис. 1.1.4. Модель Портера - Лоулера

Согласно модели Портера - Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) – такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) - такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Цифровые обозначения соответствуют нумерации переменных, приведенных в схеме.

Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, получаемого за результаты. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Удовлетворение (10) является критерием того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1); это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9)[27].

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. Теория Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей, и базируется на том, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации[28].

Таким образом, подводя итог вышеизложенному, можно сказать, что рассмотренные выше теории пытаются объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны – до сих пор пока не создано универсальной теории модели мотивации. Одни концепции лучше работают в одних условиях, другие в других. Руководителям необходимо помнить, что мотивация – это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудников с учетом их персональных и профессиональных способностей. Эффективное управление производственным поведением требует от руководителей постоянного анализа и учета этих особенностей, а также организационного контекста[29].

Основное назначение системы мотивации сотрудников заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников организации, направив его на достижение стоящих перед организацией стратегических задач, т.е. соединить интересы и потребности сотрудников со стратегическими задачами организации.

В силу показанной выше специфики управления человеческими ресурсами посредством разработки различных моделей мотивации, представляет собой особый вид управленческой деятельности, требующей выполнения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, которые занимаются этой деятельностью. При этом необходим творческий, а не механический подход к управлению людьми, индивидуализация и учет долгосрочной перспективы при принятии всех управленческих решений[30].

1.2. Принципы формирования модели мотивации труда персонала

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью не многим предприятиям удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности предприятия рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач состоит в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она создана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний - конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, руководители не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться индивидуально, с учетом его специфики и особенностей персонала[31].

Путь к эффективному управлению трудом человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления им[32].

Мотивация относится к вечным проблемам любой организации. Человек не управляется только одними деньгами, но и бесплатно работать не будет. И чем выше уровень сотрудника, тем сложнее система мотивации. Руководителям вновь и вновь приходится искать ответ на вопрос: «Как привлечь и мотивировать персонал на эффективную работу?»[33]

Мотивационное управление концентрируется:

1. на влиянии на состояние мотивации (степени установления совпадений внутренних качеств сотрудника с организацией, формировании его мотивов);

2. на чувстве собственного достоинства сотрудника (уважения как личности, чувстве значимости его для организации, ожиданий результатов от его трудовой деятельности);

3. на привидении мотивов в действие (обсуждение личных интересов и возможностей сотрудника);

4. на усилении мотивов;

5. на оценке работы и аттестации (пересмотр заработной платы, возможности карьерного роста, дополнительных выгод для сотрудника);

6. на удовлетворении более высоких потребностей персонала;

7. на обеспечении процесса мотивации[34].

Так для чего же используются знания трудовой мотивации персонала на предприятии?

Знание и анализ структуры трудовой мотивации работников помогает службе персонала организации более обоснованно решать ряд ключевых задач в рамках выполнения следующих функций управления персоналом:

1. Формирование кадрового состава.

Благодаря знанию структуры трудовой мотивации эффективно решают вопросы найма, расстановки и внутрипроизводственных перемещений сотрудников.

2. Организация труда.

Благодаря знанию структуры трудовой мотивации эффективно решаются следующие вопросы:

1) Формирование рабочих команд.

2) Оценка вероятности «перестройки» сотрудниками предприятия занимаемых рабочих мест:

• кто из сотрудников будет стремиться к расширению своих функций, а кто - к сужению?