Планирование кадровых перемещений и резерв управленческих кадров анализ конкретного опыта (стр. 5 из 7)

Вторая стадия развития группы обычно наступает тогда, когда группа работает над заданиями, когда предполагается трудовой вклад всех членов группы. В этом случае в зависимости от задания появляются конкретные проблемы. В качестве препятствий могут выступать разделение труда, внешние условия, техника и рабочие принадлежности.

В данной ситуации роль группы резко возрастает, «индивид» полностью подчиняется группе. Мнение отдельных работников не учитывается абсолютно – их даже не слушают. Зачастую к конечному результату стремятся, не обдумав характера задания. Решения принимаются преимущественно на основе голосования, а конечный результат определяется усредненным мнением. Закономерно, такой способ действий зачастую приводит к тому, что, возможно, весьма противоречивые цели группы и предложения о способе действий не выявляются, а тлеют подспудно, отрицательно сказываясь на работе.

На третьей стадии развития – упрочения – группа всегда выступает как команда. Члены группы уже имеют определенные представления о других работниках и способах работы. Роли отдельных ее членов в этом случае часто связаны именно с заданием. Каждый знает свое место – свою роль и стремится выдержать ее. Активные и пассивные члены четко отделяются друг от друга, и тех и других понимают. На этой стадии часто уже отработаны собственные способы работы, от которых нелегко отказаться: независимо от задания спонтанная группа действует спонтанно, демократическая группа как демократическая, а подходит ли ей это задание или нет – это уже забота менеджера. Поэтому одна и та же группа может быть самой эффективной или самой бесполезной в зависимости от задания. Атмосфера деятельности в большинстве случаев весьма раскованная, поскольку все уже знают друг друга, но за счет раскованности создают жесткую систему норм. Кому-то из членов группы разрешается руководить, другому – отпускать шутки, но и то, и другое позволяется далеко не каждому. Формируется внутригрупповая неформальная иерархическая структура отношений.

Проблемы на этой стадии связаны в первую очередь с тем, что многие соглашаются на компромисс между индивидуальностью и свободой, исходя из чего многие члены стремятся защитить себя при помощи различных средств. Такими средствами могут быть: отступление: молчание и отход от деятельности группы, отсутствие увлеченности, высокомерие, углубленность в другие заботы; пугающая информация: критический настрой, ссылки на собственное превосходство, угрожающие словесные и несловесные выражения; приведение в замешательство; приведение других в состояние неуверенности неожиданными ответами; жесткий формализм: формальная вежливость, буквоедство, установление норм, слежение за поведение других; попытки обольщения, капризничанье; превращение дела в шутку; разговорчивость, уводящая от темы: трепачество, беседы, рассказы о собственных переживаниях; пробуждение чувства виновности, ложная скромность, намеки на то, что группа или ее члены в чем-то виноваты.

Устранение подобных средств защиты в группе должно быть предметом пристального внимания менеджеров на всех стадиях группового процесса.

На следующей стадии часто появляется групповщина: критиканы находят друг друга и тех, кто их поддерживает. В таких случаях желание членов группы сотрудничать резко падает. Между подгруппами рождается конкуренция и борьба за власть. На практике групповщина не обязательно проявляется во время работы, но после окончания работы и рассредоточения членов группы одинаково мыслящие ищут общества друг друга.

Порождению групповщины можно воспрепятствовать (или снизить ее власть), обсуждая проблемы в стремлении найти их причины. Этого можно достичь либо благодаря чисто внешнему воздействию, либо вынуждая группу постоянно квалифицировать свою деятельность. Правда, самонаблюдение может привести к тому, что группа признает лишь хорошие стороны убедится в собственном великолепии. Эту проблему призван решать менеджер.

Пятую стадию развития группы можно назвать «счастливая семья», ей присуще подчеркивание согласия любой ценой. Члены группы стремятся к выравниванию различий в активности и признают ценность каждого члена группы с точки зрения единого целого. Атмосфера в группах довольно теплая, дружеская и безопасная, и члены группы гордятся своей принадлежностью к группе. Однако на этой стадии проблемой может стать самоуверенность, приток новых членов группы.

Со временем группа теряет гибкость и эффективность, и следующей стадией в ее развитии является кризис, вызываемый обычно каким-либо внешним фактором. В этом случае притворное равновесие начинает рушиться, появляются люди «здравомыслящие», сомневающиеся, которые начинают осознавать, что одного дружелюбия недостаточно, нужно выражать и другие чувства. В группу приходится принимать посторонних, поддерживать контакты и внешним миром. Жесткость и обособленность начинают слишком мешать, и группа распадается, хотя бы на короткое время. Если распад группы становится окончательным, все нужно начинать сначала.

Идеальная группа открыта как вовнутрь, так и наружу. Сотрудничество и коммуникации осуществляются гибко и целенаправленно. Роли и нормы расплывчаты. К такой группе можно легко присоединиться. А члены группы могут быть членами многих других групп. Группа полагается как на собственные, так и на другие ресурсы, члены группы способны и желаю инициативы, воодушевлены на новое, стремятся постоянно развивать себя и согласны работать на благо группы. Вся деятельность направлена на приспособление к изменениям, поскольку статичное состояние считается бесперспективным.

Основным инструментом формирования и реформирования групп есть социограмма (рис.1). Описывающая внутренние отношения в группе. Каждый член группы указывает на свое принятие и непринятие других членов группы в соответствии со строго заданными критериями. Например, в цехе 9 плотников, каждому их которых предложили выбрать трех других, с которыми бы ему хотелось работать. В итоге обработки полученных данных индивидуальная оценка каждого плотника представляется в таблице социометрических оценок.

Присутствие звезды в группе АНИ поднимает ее престиж. Кроме того близость А к Н и И позволяет добиться объединения их со всеми остальными. Социограмма показывает значительное влияние А как фактора, сплачивающего все группы, несмотря на замкнутость групп СДК и ВЕГ. Использование социометрического метода не исключает и проблем:

а) могут образовать неравноценные по своим возможностям группы;

б) может возникнуть сложность в распределении по бригадам новых работников.

Таблица социометрических оценок: А=8, В=4, С=4,

Д=2, Е=2, Г=2,

Н=2, И=0, К=2.

Рис. 1 Социограмма

В настоящее время подбор и формирование рабочих групп в ведущих компаниях мира рассматривается как дело первостепенной важности, так как данная форма позволяет обеспечить наиболее эффективные методы функционирования командных оргструктур управления.

2. Анализ управления персоналом IBM – компании с мировым именем

Для более наглядного примера проанализируем работу кадровой службы высокоразвитой компании с мировым именем – IBM.

В целом система управления в компании IBM основывается на использовании двух групп принципов: первое из них относится к убеждениям, создающим доверие между работниками, и формирует отношение партнерства; второе – касается способов противодействия бюрократическим тенденциям в управлении компанией.

Первая группа принципов включает:

1.Сильное убеждение – это по существу неписаные правила, цементирующие компанию. Основные из них: политика по обеспечению занятости работников; лучшее в мире обслуживание клиентов («заработную плату нам платит клиент»); стремление фирмы к совершенству, достижению целей самыми эффективными способами.

2.Разделяемые работниками этически ценности формулируются в концепции управлении фирмой и подлежат неукоснительному следованию им всего персонала.

3.Политика полной занятости считается в IBM важнейшим инструментов формирования доверия между нанимателем и нанимаемым.

4.Повышение степени разнообразия работы – обеспечение всех удовлетворяющих их работой в соответствии с изменяющимися потребностями личности.

5.Личное стимулирование основано на справедливом и наиболее целесообразном использовании стимулов, оценке труда каждого и выступает важнейшим компонентом (элементом) корпоративной культуры.

6.Развитие неспециализированной карьеры – сознательное предвидение и планирование перемены работы (специальности) в рамках своей фирмы, способствующее совершенствованию работников, позволяющее делать им карьеру в рамках широкой специализации (производственной сферы или маркетинга) и развивать контакты со всей организацией, ускоряя тем самым формирование горизонтальных связей.

7.Личное участие (на основе консенсуса) в принятии решений означает, что процесс выработки и принятия решений открыт для всех работников, имеющих отношение к их выполнению. Так, в IBM заседания занимают непропорционально большую часть рабочего времени высших управляющих и рассматриваются как источник творческой энергии компании. В отличие от японцев, у которых соблюдаются формальности консенсуального принятия решений (система «ринги»), в IBM указанная система носит неформальный характер, а навыки межличностного общения возведены в степень искусства.