Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или вмешательство в работу системы.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Контроль в международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
Контролировать надо уметь, необходимо оценивать свои действия в каждой конкретной ситуации находить наиболее целесообразные формы контроля. Здесь можно выделить ряд правил, лежащих в основе корректного контроля (этика контроля)
1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами.
Нормальный контроль – постоянная задача. При соблюдении этого правила контроль не получит негативной окраски со стороны управленца и подчинённых.
2. Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.
Если подвергать контролю всё и вся, исходя из принципа, что не было критически проверено, чревато ошибками, то подчинённые стремятся освободиться от ответственности в силу своей неуверенности.
3. Контроль должен быть открытым.
Скрытый контроль, т. е. основанный на подозрениях, порождает всеобщее недоверие, что подрывает моральный климат в коллективе.
4. Контролю должны подвергаться не только наиболее известные участки деятельности.
Слабое знание определённых участков зачастую ведёт к притуплению контроля в целом и создаёт почву для проступков со стороны рядовых работников.
5. Не превращать контроль в проформу.
Некоторые руководители считают себя большими демократами, и это приводит к осуществлению поверхностного контроля. С надеждой на лучшее.
6. Не контролировать из недоверия.
Неверно то мнение, что контроль можно считать успешным, если выявлен “негатив”. Нельзя считать, что сотрудники всегда делают что-то не так, а тем более не доверять им. Это снижает удовлетворённость сотрудника своей работой, а соответственно сказывается на качестве и эффективности выполняемых заданий.
7. Не держать своих выводов при себе.
Любому сотруднику небезразлично, что о нём думает руководитель. Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Только вовремя доведённые до сотрудника выводы позволят ему сделать правильные заключения.
В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими? Частично ответить на этот вопрос нам поможет Теория обоснования решений.
В последние годы в нашей стране и за рубежом у некоторой части хозяйственных руководителей и специалистов увлечение экономико-математическими методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению к ним. Они считают, что применение количественных методов при обосновании решения сложных проблем не всегда способствует повышению качества решений. Причину неудач эти руководители и специалисты видят в несовершенстве математического аппарата. Математики же полагают, что безуспешность отдельных попыток применения математических методов для нахождения наилучшего решения, в том числе в области управления персоналом, - следствие неумения поставить задачу.
Принятие решения - это процесс, в результате которого из ограниченного числа предварительно отобранных вариантов руководитель выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант.
В ходе обоснования решения специалисты в области кадров отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты и отбирают один или несколько вариантов, обладающих определенными преимуществами перед остальными, и представляют их руководителю ответственному за принятие решения.
Теория обоснования решений указывает некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:
- комплексный подход к анализу проблемы (предполагает учет всех факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы);
- системный подход к оценке ее возможных решений (системный подход, на основе системного анализа, ориентирует на выбор такого решения, которое в наибольшей степени соответствует целям, стоящим перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие всех решений по частным вопросам общим целям).
Основное назначение системного анализа - представлять сущность проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при этом окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа при исследовании той или иной проблемы - получить количественные характеристики преимуществ и недостатков возможных вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший.
Значительным резервом повышения эффективности управления персоналом является широкое использование для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей общего назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ.
В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.
- Приказы
Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.
- Рекомендации
Некое управленческое решение рекомендательного характера, направленное на конкретное подразделение, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.