Изучив теорию Портера-Лоулера можно сделать вывод о том, что в процессуальных теориях мотивации именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.
2.3. Теория А.Маслоу.
Одна из самых известных теорий содержания мотиваций была разработана А.Маслоу. Его теория иерархии потребностейпредполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическом порядке.
А. Маслоу выделил пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания).
Физиологические потребности – самые базовые потребности человека, включающие потребность в еде, воде и отдыхе. В организационной среде к ним относятся потребности в надлежащем отоплении, чистом воздухе и гарантиях оплаты труда.
Потребности в безопасности – потребности в безопасном физическом и эмоциональном окружении, отсутствии непосредственных угроз, т. е., в свободе от насилия и в общественном порядке. В контексте организации подразумеваются потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах и гарантиях сохранения рабочего места.
Отношения принадлежности. Потребности в принадлежности отражают желание человека быть принятым среди своих сверстников, иметь друзей, быть членом группы, быть любимым. В организациях потребности в принадлежности определяют желание устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, участвовать в рабочих группах и поддерживать хорошие отношения с начальством.
Потребности в самоуважении - данные потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием. В организации эти потребности представляют собой мотивацию для признания, принятия на себя дополнительных обязанностей, повышения своего статуса и получения кредита доверия для работы на пользу компании.
Потребности в самоактуализации - высшая категория потребностей представляет стремление человека к самореализации. Достичь самоактуализации – значить полностью раскрыть свой потенциал, повысить уровень компетентности, вообще, стать лучше.
В организациях эти потребности могут быть удовлетворены путем пре-
доставления сотрудникам возможностей личностного роста, проявления творческих способностей, подготовки для получения более сложных заданий и продвижения по служебной лестнице.
Согласно теории А. Маслоу, первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней и только после этого активизируются более высокие стремления. Таким образом, удовлетворение нужд человека происходит последовательно: сначала физиологические, потом потребности в безопасности, затем в принадлежности и т. д. Если человек нуждается в физической безопасности, он будет направлять все усилия на то, чтобы создать вокруг себя соответствующую среду, не испытывая потребностей в самоуважении и самоактуализации. После того как потребность удовлетворяется, она отходит на второй план и активизируется потребность более высокого уровня. Если человек приобретает новый модный костюм, значит, он уже как бы удовлетворил потребности нижних иерархий (физиологические, безопасности, принадлежности). Его беспокоит необходимость добиться определенного статуса, положения в обществе. Спроецировав теорию А. Маслоу на себя, могу сказать, что мое поступление в ВЗФЭИ, очевидно, было вызвано потребностью в самоактуализации, поскольку потребности первых четырех уровней в принципе удовлетворены.
На основании теории А. Маслоу были разработаны новые программы оплаты труда, рассмотренные ниже.
2.4. Новые программы оплаты труда.
Новейшей тенденцией в мотивации работников является наделение властью— передача рядовым сотрудникам дополнительных властных полномочий. Наделение властью сотрудников означает, что они получают в свои «руки» четыре «символа освобождения»: информацию, знания, власть и вознаграждение. Данная практика позволяет добиться существенного повышения производительности труда, так как она способствует творческому труду, когда работники самостоятельно принимают решения о методах выполнения рабочих заданий. Большинство приходящих в организацию сотрудников хотели бы добиться высоких показателей, и наделение властью позволяет реализовать эту мотивацию. Рассмотрим следующие программы оплаты труда:
1. Оплата в зависимости от результатов труда - каждый работник вознаграждается пропорционально результатам вклада в решение общих задач. Также известна как оплата за заслуги.
2. Участие в доходах - предусматривает вознаграждение всех работников и менеджеров при достижении компанией (бизнес-единицей) поставленных целей. Стимулирует работу в командах.
3. Программа участия в собственности компании - работники превращаются в частичных собственников компании, что позволяет им участвовать в прибылях (что в свою очередь мотивирует сотрудников к направленным на увеличение доходов усилиям).
4. Единовременные бонусы - вознаграждение труда работников в форме разовой денежной премии.
5. Определяемая знаниями оплата труда - зарплата работника увязывается с требуемыми от него навыками. У работников появляется мотивация к повышению квалификации, обучению новым профессиям, что положительно воздействует на степень гибкости и показатели производительности компании.
6. Гибкие рабочие графики - гибкий график работы позволяет работникам самостоятельно планировать свой рабочий день. Если в компании практикуется совместительство, то одну должность могут занимать два и более совместителей.
Таким образом, новые формы оплаты труда являются, во-первых, мощным стимулом для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, наделение властью сотрудников необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.
Ярким примером творческого подхода к мотивации сотрудников является схема "оплата против риска", которую используют сотрудники компании Xerox. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.
Тем не менее, на пути эффективного применения новых способов мотивации встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.
2.5. Спектр моей личной мотивации.
В главе 16 «Менеджмент» Р.Дафта автором предлагается читателям оценить спектр своей личной мотивации с помощью таблиц, приведенных ниже (здесь таблицы 3 и 4). Необходимо указать, насколько важна каждая характеристика. По каждой характеристике обвести один из баллов: от 1(совершенно неважно) до 7 (очень важно) (таблица 3). Результаты подсчета спектра моей личной мотивации представлены в таблице 4.
Я офицер-подводник, в 2011 году увольняюсь в запас. Безусловно, безопасность на рабочем месте для меня представляется наиболее важным моментом моей деятельности. Участие в обществе и самоуважение достаточно высоко мной оценено. На свободу и самоопределение в выполнении обязанностей, т. е. автономию, в военной организации рассчитывать сложно. На военной службе мой потенциал реализовался в достаточной степени, добиться за оставшиеся месяцы чего-то большего уже не удастся, поэтому самоактуализация применительно к моей настоящей служебной деятельности достаточно низка.
Считаю, что спектр моей личной мотивации соответствует результатам проведенных расчетов.
Таблица 3
| 1. Чувство самоуважения от выполнения работы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 2. Возможность личного роста и развития на этой работе | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 3. Престижность работы внутри компании (то есть уважение со стороны других работников компании) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 4. Возможность мыслить и действовать независимо | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 5. Чувство безопасности на рабочем месте | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 6. Чувство самореализации на работе (то есть ощущение, что ты можешь использовать свои собственные способности, реализовать свой потенциал) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 7. Престижность работы за пределами компании (то есть уважение со стороны других людей, не работающих в компании) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 8. Чувство, что усилия на этой работе того стоят | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 9. Возможность помогать другим | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 10. Возможность участвовать в постановке целей | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 11. Возможность участвовать в разработке методов и процедур | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 12. Власть, которую дает работа | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 13. Возможность завязать тесную дружбу на работе | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
Таблица 4