Выбор стратегии фирмы методом SPACE (стр. 2 из 3)
Технологическое ноу-хау характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной компании.
Степень вертикальной интеграции под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках одной фирмы звеньев одной и той же производственной цепи. Например, производитель мебели приобретает лесозаготовительный бизнес (обратная вертикальная интеграция), или мебельный магазин (прямая вертикальная интеграция).
Факторы, определяющие финансовое положение фирмы
| Отдача на вложение (ROI) | Низкая | 5 | Высокая |
| Финансовый рычаг | Несбалансированный | 1 | Сбалансированный |
| Ликвидность | Несбалансированная | 3 | Сбалансированная |
| Степень удовлетворения потребностей в капитале | Низкая | 5 | Высокая |
| Поток платежей в пользу фирмы | Малый | 5 | Большой |
| Простота выхода с рынка | Трудно | 0 | Легко |
| Рискованность бизнеса | Высокая | 1 | Низкая |
| Оборачиваемость запасов | Медленная | 2 | Быстрая |
| Прочие: | 0 1 2 3 4 5 6 |
Среднее значение __________3_________________
Примечания для экспертной оценки факторов
финансового положения предприятия
Финансовое положение фирмы характеризуется такими показателями.
Отдача на вложение (ROI) стандартная финансовая характеристика.
Исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному).
Финансовый рычаг - измеряется соотношением собственных и заемных средств.
Ликвидность - в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей или абсолютной ликвидности. Стоит подчеркнуть, что максимальная ликвидность не есть абсолютное благо и можно говорить о ее оптимальном, сбалансированном уровне, также как и в случае с финансовым рычагом.
Степень удовлетворения потребностей в капитале - качественная оценка степени удовлетворения потребности фирмы в капитале. Может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому.
Поток платежей в пользу фирмы - имеются в виду реальные перечисления средств.
Простота выхода с рынка - под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом с рынка и перепрофилированием компании.
Рискованность бизнеса оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска в деятельности компании.
Оборачиваемость запасов - один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности компании.
Факторы, определяющие стабильность среды
| Технологические изменения | Много | 5 | Мало |
| Темп инфляции | Высокий | 5 | Низкий |
| Вариация спроса | Большая | 1 | Малая |
| Разброс цен конкурирующих продуктов | Большой | 3 | Малый |
| Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок | Мало | 0 | Много |
| Давление конкурентов | Высокое | 1 | Малое |
| Эластичность спроса | Эластичный | 3 | Неэластичный |
| Прочие: | 0 1 2 3 4 5 6 |
Среднее - 6 = ____________3_______________
Примечания для экспертной оценки факторов, определяющих стабильность среды
Факторы, определяющие стабильность среды, в методике следующие.
Технологические изменения - качественная оценка множественности происходящие технологических нововведений.
Темп инфляции.
Вариация спроса - характеристика стабильности спроса.
Разброс цен конкурирующих продуктов - важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции.
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок - необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительные права, уже предоставленные другим фирмам и т.д.
Давление конкурентов- общая характеристика уровня конкуренции в отрасли.
Эластичность спроса по цене - статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.
Графическая интерпретация стратегического положения фирмы
После того, как все перечисленные Факторы оценки (для этого используются итоги вышеприведенных таблиц), полученные по четырем обобщенным координатам измерения, наносятся; на график. Строится геометрическая Фигура путем соединения; точек. Находится центр тяжести полученной Фигуры и соединяется вектором из центра системы координат.
Затем переходят к анализу графика и его интерпретации Вместе с интерпретацией определяются основные стратегии используемые предприятием с таким стратегическим положением.
3. Рекомендации по выбору стратегии фирмы
В зависимости от тех позиций, которые в настоящее время занимает компания, могут выбираться точечная, линейная, пространственная или портфельные стратегии.
Точечные стратегии выбираются, как правило, на ближайшую перспективу и ориентируются четко на занимаемую компанией стратегическую позицию, в то время как остальные типы стратегий разрабатываются исходя из анализа вектора смещения стратегической позиции. Исходя из анализа вектора смещения мы получили линейную.
Для выбора стратегий следует использовать приложение 1 и 2.
| III(1) | I(1) | III(1)/II(1-2-3)/I(1-2) | III(1-2-3)/II(1-2)/I(1-2) | III(1-2-3)/II(1-2) | III(1-2-3) |
| II(1-2-3)/III(1) | II(1-2-3) | II(1-2) | II(1-2)/I(1-2) | II(1-2) | II( |
| I(1-2)/II(1-2-3)/III(1) | I(1-2)/II(1-2-3) | I(1-2) | I(1-2) | I(1 | I(1-2)/II(1-2)/III(1-2-3) |
| I(1)/II(1-2-3)/III(1-2) | I(1)/II(1-2-3) | I(1) | I(1) | I(1)/II(1) | I(1) |
| II(1-2-3)/III(1-2) | II(1-2-3) | II(1)/I(1) | II(1) | ||
| III(1-2) | III(1-2)/II(1-2-3)/I(1) | III(1-2)/II(1)/I(1) | III(1-2)/II(1) | III(1-2) |
Например, точечная стратегия III(1) в квадранте "замрите" предполагает концентрацию всех усилий компании на захват рынка. Стратегия II(1-2-3)/ III(1) в том же квадранте может означать:
1. Развитие продукта компании на первом этапе с последующим переходом к захвату рынка, или
2. Сначала развитие рынка, а затем его захват, или
3. Переход к захвату через горизонтальную диверсификацию компании.
Линейной стратегии соответствует определенный горизонт, в который попадает позиция компании. Например, если позиция компании оказывается в первом горизонте квадранта "боритесь'', то подходящей будет стратегия, ориентированная на создание компанией совместных предприятий. У нас попадание позиций компании в третий горизонт квадранта "наступайте" целесообразнее будет рекомендовать использование прямой и/или обратной.
Пространственные стратегии представляют собой комбинации разнообразных стратегий, находящихся в разных квадрантах, но на одинаковых горизонтах систем (см. рисунок выше).
Портфельные стратегии представляют собой сбалансированный набор отдельных точечных стратегий, нацеленный на то, чтобы осуществить радикальное изменение стратегической позиции компании.
ПОТЕНЦИАЛ КОМПАНИИ
| III(1) | III(1)/I | III(1)/II(1-2-3)/I(1-2) | III(1-2-3)/II(1-2)/I(1-2) | III(1-2-3)/II(1-2) | III(1-2-3) |
| II(1-2-3)/III(1) | II(1-2-3) | II(1-2) | II(1-2)/I(1-2) | II(1-2) | II( |
| I(1-2)/II(1-2-3)/III(1) | I(1-2)/II(1-2-3) | I(1-2) | I(1-2) | I(1 | I(1-2)/II(1-2)/III(1-2-3) |
| I(1)/II(1-2-3)/III(1-2) | I(1)/II(1-2-3) | I(1) | I(1) | I(1)/II(1) | I(1) |
| II(1-2-3)/III(1-2) | II(1-2-3) | II(1)/I(1) | II(1) | ||
| III(1-2) | III(1-2)/II(1-2-3)/I(1) | III(1-2)/II(1)/I(1) | III(1-2)/II(1) | III(-2) |
ОЦЕНКАУСЛОВИЙБИЗНЕСА
Например, если стоит цель изменить позицию компании с «квадрант "держитесь" III(1-2) / II(1-2-3)» на позицию «квадрант "замрите" II(1-2-3) / I(1-2)», то вариантом "портфеля" стратегий в данном случае может быть:
1. Сокращение компании.
2. Конгломеративная диверсификация.
3. Реорганизация компании.
4. Развитие нового продукта.
5. Захват рынка.
6. Горизонтальная интеграция.
Приложение 1
Виды точечных стратегий компании
| Стратегия | Содержание |
| à Прямая интеграция | à Приобретение в собственность или получение сильного контроля за работой дистрибьюторов и продавцов |
| à Обратная интеграция | à Стремление получить в собственность или под свой контроль поставщиков сырья |
| à Горизонтальная интеграция | à Стремление получить в собственность или под свой контроль своих конкурентов |
| à Захват рынка | à Стремление увеличить долю своей продукции на традиционных рынках |
| à Развитие рынка | à Выведение своей продукции на рынок в новых географических районах |
| à Развитие продукта | à Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своей продукции |
| à Концентрическая диверсификация | à Организация новых производств, совпадающих с основным профилем компании |
| à Конгломеративная диверсификация | à Организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем компании |
| à Горизонтальная диверсификация | à Организация выпуска новой, непрофильной продукции, но для традиционных потребителей |
| à Совместное предприятие | à Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом |
| à Сокращение | à Перегруппировка производств с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации |
| à Отторжение | à Продажа отделения или части организации |
| à Ликвидация | à Продажа всех активов компании |
| à Комбинирование | à Использование нескольких стратегий одновременно |
Приложение 2