Разработка системы стратегического планирования ГБУ Редакция газеты Новая жизнь (стр. 10 из 17)

Таблица 26

Матрица угроз

Вероятность реализации	Последствия
	Разрушительные	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие
1	2	3	4	5
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК 1.Превосходство конкурентов в области технологии печати выполняемых услуг	СТ 1. Возможности появления новых конкурентов 2.Непродуманность политики местных властей	СЛ
Низкая	НР	НК 1. Финансовая нестабильность многих поставщиков	НТ 1. Увеличение уровня инфляции	НЛ

Наиболее неблагоприятными для организации являются угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР, затем НР, СК, ВТ. Среди данной группы угроз у нас есть только, попавшие в поле СК, поэтому с ней надо бороться в первоочередном порядке. С угрозами из полей НК и СТ также необходимо бороться, но постепенно, а вот за угрозой из поля НТ необходимо только тщательно следить.

Таким образом, политические факторы в целом благоприятны для деятельности «Редакции газеты «Новая жизнь», среди них можно отметить принятие законов и распоряжений, регламентирующих деятельность газеты.

В целом экономическое положение неблагоприятно для деятельности газеты: в 2010 г. произошёл рост индексов потребительских цен и снижение покупательной способности населения.

В целом ситуация и по России, и в Брянской области складывается противоречиво (в 2010 по сравнению с 2009): с одной стороны наблюдается рост рождаемости и рост экономически активного населения, а также рост начисленной заработной платы, но наряду с этим существуют и неблагоприятные факторы: рост безработицы и стабильность низкого уровня жизни населения.

Все основные показатели деятельности редакции остались стабильными, т.к. на протяжении всех трёх лет организация находиться в стабильном состоянии и получает прибыль.

3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

Предприятие, прежде всего, интересует, какую материальную выгоду оно извлечет из своей деятельности. Получить прибыль и накопить капитал, достаточный для продолжения своего дела в более широких масштабах, можно только в том случае, если производимая продукция (работы, услуги) пользуется спросом у потребителей. Значит, менеджеру, прежде всего, следует продумать, каким направлением бизнеса он должен заниматься [10].

Ни одна организация не может успешно существовать в конкурентной среде, не имея четких ориентиров своей деятельности, указаний на то, к чему она стремится и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии.

Для нашей организации разработаем миссию в трех вариантах:

· расширенном (философия предприятия для внутреннего пользователя);

· сокращенном (для общения с контрагентами);

· лозунговом.

3.1. Формирование миссии организации

Расширенный вариант миссии:

Наша организация, ГБУ «Редакция газеты «Новая жизнь», предоставляет качественные информационные услуги и подготовку и передачу (трансляцию) программ звукового радиовещания для жителей Брянской области.

Редакция предоставляет качественное и надежное обслуживание подписчиков, а также устанавливает доверительные отношения с ними.

Деятельность организации направлена на долгосрочное обслуживание клиентов. Для того чтобы предоставить клиентам полную информацию в газете, а также наполнить интересную информацию и рекламные сообщения, коллектив газеты имеет оперативную информационную службу.

В каждом сотруднике мы ценим индивидуальность и уважаем интересы каждого. Наша система мотивации выражена в достойном поощрении профессионализма наших сотрудников.

Мы надеемся, что, преодолев все кризисы, мы сможем выжить и останемся на рынке Брянской области. Готовность к переменам в газете и непременное стремление работать на благо потребителей поможет нам в этом.

Сокращённый вариант миссии:

Миссия ГБУ «Редакция газеты «Новая жизнь» заключается в предоставлении качественных информационных и рекламных услуг, подготовку и передачу (трансляцию) программ звукового радиовещания для граждан, в целях удовлетворения их потребностей.

Лозунговый вариант миссии:

«Новая жизнь» - НАША ГАЗЕТА!

3.2. Разработка целей организации

На основе созданной миссии разрабатывается дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструкций.

В менеджменте под целями понимают желаемый результат деятельности компании, к которому следует стремиться. Цели должны быть органически увязаны с миссией организации и разработаны с учетом информации, полученной из анализа внешней и внутренней сред.

Цели должны быть согласованы по горизонтали и по вертикали. Вертикальное согласование между уровнями управления достигается с помощью метода «Дерево целей». Горизонтальное согласование между подразделениями одного уровня проверяется использованием правила «Финансового рычага».

Главной целью организации первоначально является увеличение прибыли к концу 2011 года на 5 %, т.к. у Редакции расходы доходы покрывают расходы, то следует повышать прибыль.

Рис. 4 «Древо целей»

Исходя, из этого разработана система целей организации по каждому направлению ее деятельности (финансы, маркетинг, производство, персонал и т.д.), которые рассчитаны на долго - средне- и краткосрочную перспективу развития организации. Все цели взаимосвязаны друг с другом, совместимы, имеют количественные и качественные критерии достижения.

В данной курсовой работе представлены краткосрочные цели на 2011 год по основным направлениям деятельности предприятия: производство, маркетинг, кадры (организационные цели), финансы.

ГБУ «Редакция газеты «Новая жизнь» занимается изданием газет, т.е. предоставление информационных и рекламных услуг, а так же подготовку и передачу (трансляцию) программ звукового радиовещания на территории Брянской области. Это основные виды деятельности.

Планируется

· Увеличение доли рынка на 5 %;

· Увеличение прибыли по продажам на 3 %.

Докажем финансовую цель предприятия.

Планируется:

- Увеличить прирост чистой прибыли.

В данном случае, с каждым годом, чистая прибыль организации растет. Чтобы еще больше ее увеличить нужно, увеличить производство, что было описано ранее. Также организации нужно привлечь инвесторов. Добиться увеличение финансирования из областного бюджета. Все эти мероприятия увеличат доходы, а, следовательно, и чистую прибыль.

Что касается кадров - создать систему мотивации труда органично входящую в систему рыночной экономики. Для того чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в организации должна быть правильно сконструирована система мотивации, в том числе мотивации материальной. Необходимо постоянно искать новые пути повышения эффективности деятельности. Одним из таких путей может стать введение новой системы мотивации персонала за счет введения новых внутрифирменных систем оплаты труда. Соединение материальных интересов работников с целями организации позволят предприятию привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.

Этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации. Разнообразие структур, разное отношение работников к конечному продукту организации предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.

Для изменения существующего в организации положения с оплатой труда предлагается применить технологию разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящую из семи элементов:

1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентации и удовлетворенности трудом персонала;

2. Определение основных принципов и правил мотивационной политики организации, содержания и структуры компенсационного пакета;

3. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

4. Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

5. Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

6. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

7. Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения.

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые предлагается использовать в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы.