Линейная структура не подходит, т.к. это одна из простых форм, которая имеет следующие недостатки: генеральный директор будет слишком загружен, данная структура не может перестраиваться под факторы внешней и внутренней среды.
Функциональная структура не подходит, т.к. данная структура не адаптивная, а также присутствует низкий уровень ответственности у подчиненных.
Линейно-штабная и штабная структуры также не подходят, т.к. происходит недостаточно четкое распределение ответственности, чрезмерная централизация управления. Однако данные структуры могут служить хорошим переходом от линейной структуры к более эффективной.
Рассмотрим смешанную структуру. Дивизиональная структура не подходит, т.к. эта структура хорошо применима для больших организаций. Рассмотрим органические организационные формы. Матричная структура не подходит, т.к. эта структура также должна содержать большое количество сотрудников и иметь несколько подразделений.
Проектная структура, не подходит, т.к. тут тоже нужно большое количество сотрудников, потому что у каждого подчиненного должно быть два руководителя, т.е. присутствует двойственность управления, во многом схожа с матричной структурой.
Для определения типа организации следует проанализировать организационную структуру компании на трёх уровнях:
1. «Организация – внешняя среда»: «Редакция» имеет механистическую структуру. Вся организация построена по иерархическому принципу: нижестоящие работники находятся в подчинении вышестоящих. Цели и задачи имеют чёткие границы. Механическая структура организации позволяет более четко контролировать своих работников. Количественный анализ предприятия на уровне внешней среды представлен в таблицах (11,12).
Таблица 11
Анализ предприятия на уровне внешней среды
| Параметры | Шкала от 1 до 5 | Оценка в орг-и | |
| Механический тип | Органический тип | ||
| 1. Специализация | Узкая | Широкая | 2 |
| 2. Регламентирование работы | Работа по правилам | Мало правил и процедур | 3 |
| 3. Четкость прав и ответственности | Чёткие права и ответственность | Амбициозная ответственность | 4 |
| 4. Ясность в уровнях иерархии | Чётко выделенные уровни иерархии | Уровни иерархии размыты | 3 |
| 5. Система вознаграждения | Объективная | Субъективная | 3 |
| 6. Критерии отбора кадров | Объективные | Субъективные | 3 |
| 7. Служебное отношение | Формальные | Неформальные | 3 |
| 8. Мотивация потребностей | Низшего уровня | Высшего уровня | 2 |
| 9. Отношение к власти | Признаётся данная власть | Авторитет власти завоёвывается | 3 |
Средняя оценка = 26/9 = 2,8
По данному показателю можно сделать вывод о том, что организация на среднем уровне взаимодействует с внешней средой. В организации высокий уровень чётких прав и ответственности. Авторитет власти завоёвывается.
«Организация – человек»: Организация является корпоративной, в этой системе взаимодействия газеты является взаимодействие всех членов организации: в деятельности членов организации сочетается конкуренция и кооперация. Интересы компании согласуются большинством её работников, но при этом присутствует принцип меньшинства. Объединение людей идет через их разделение по социальному и профессиональному критерию. Организация отвечает за работников, что позволяет ей быть свободной по отношению к человеку. В условиях крайне нестабильной внешней среды огромную роль играет стабильность внутренней, зависящая от взаимоотношений компании с каждым из её сотрудников.
Количественный анализ предприятия с точки зрения взаимодействия «Организация-человек» представлен в таблице 12.
Таблица 12
Анализ предприятия с точки зрения взаимодействия
«организация – человек»
| Параметры | Шкала от 1 до 5 | Оценка в орг-и | |
| Корпоративная орг-я | Индивидуалистская орг-я | ||
| 1. Характер объединения людей | Объединение людей по соц. и проф. критериям | Свободное объединение людей | 3 |
| 2. Приоритет интересов | Интересы производства определяют интересы человека | Интересы производства определяются интересами человека | 3 |
| 3. Принятие решений | Принцип большинства или старшинства | Принцип меньшинства или право вето | 3 |
| 4. Согласование интересов, разрешение споров и конфликтов | Интересы согласовываются лидерами | Интересы согласовываются всеми членами орг-и | 4 |
| 5. Характер тактического управления | Монополия на информацию | Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности орг-и | 3 |
Средняя оценка = 16/5 = 3,2
В организации интересы согласовываются с лидерами, принятие решений происходит по принципу старшинства. Интересы производства определяют интересы человека.
«Подразделение – подразделение»: в данном аспекте структура компании ближе к линейно-функциональной структуре: каждое производственное или управленческое подразделение возглавляет руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. При линейной структуре управления четко выражен принцип единоначалия, существует высокая степень централизации в управлении, полномочия функциональных специалистов незначительны и носят рекомендательный характер.
В целом существующая организационная структура «Редакции» соответствует необходимым требованиям. Но следует отметить, что для повышения эффективности функционирования компании можно было бы создать отдел, отвечающий за маркетинг, или ввести должность этого специалиста в штат.
Главным в данной организации является Главный редактор.
Редактору непосредственно подчиняются следующие руководители среднего звена управления - главный бухгалтер, заместитель главного редактора, обозреватели.
Каждый специалист занимается своими обязанностями в своей сфере.
В свою очередь в их распоряжении для выполнения установленных перед их подразделениями задач имеется необходимое количество подчиненных. Также следует отметить, что главным недостатком организации является отсутствие отдела маркетинга и маркетинговых исследований. Рынок рекламных услуг, на котором работает предприятия, динамичен и сложен, быстро развивается, что даёт возможность расширению деятельности предприятии.
Анализ управленческой составляющей деятельности компании приведён в таблице 13.
Таблица 13
Сильные и слабые стороны управленческой деятельности компании
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Значительный опыт руководителей в управлении компанией | 1. Отсутствие отдела маркетинга и маркетологов, неэффективность маркетинговой деятельности |
| 2. Применение линейно-функциональной организационной структуры |
На основе исследований можно провести SNW – анализ. Методика состоит в том, что каждой области компетентности фирмы присваивается определенное значение баллов в соответствии с тем, к какой категории она относится: S – сильный = 2, N – нейтрально = 1, W – слабый = 0.
Таблица 14
SNW – анализ
| Области компетентности фирмы | S | N | W |
| Стратегия организации по бизнесу | * | ||
| Организационная структура предприятия | * | ||
| Финансовое положение - Текущее состояние баланса - Финансы как уровень бухучета - Финансы как доступные инвестиционные ресурсы - Кредитная политика | |||
| * | |||
| * | |||
| * | |||
| * | |||
| Бизнес с точки зрения конкурентоспособности | * | ||
| Структура затрат (уровень себестоимости в целом) по бизнесу | * | ||
| Дистрибьюция | * | ||
| Информационные технологии | * | ||
| Инновация как способность к производству новых продуктов | * | ||
| Способность к лидерству | * | ||
| Уровень оказания услуги | * | ||
| Качество материальной базы | * | ||
| Квалификация менеджеров | * | ||
| Квалификация основных рабочих | * | ||
| Уровень маркетинга | * | ||
| Количество персонала в целом | * | ||
| Репутация на рынке | * | ||
| Репутация как работодателя | * |
Подсчитаем показатель интегральной оценки, исходя из того, что максимальное количество баллов составляет 40 организация набрала 15.