Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Сравнительный анализ преимуществ и недостатков матричной оргструктуры можно рассмотреть в таблице 5.
Таблица 5 – Сравнительный анализ матричной оргструктуры
| Преимущества | Недостатки |
| 1. Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов3. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно | 1. Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура2. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации3. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, |
| Продолжение таблицы 5 | |
| Преимущества | Недостатки |
| 4. взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними5. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства6. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне7. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы8. Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды9. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации | 4. что часто приводит к конфликтам5. В условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами6. Для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия7. Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций, в случае их возникновения8. Наблюдается частичное дублирование функций9. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений10. Возможен конформизм в принятии групповых решений11. Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями12. В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления13. Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды |
1.3 Проектирование организационных структур
Структура любой организации должна разрабатываться с максимальным учетом требований, диктуемых рассмотренными выше обязательными общими принципами, но не только. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:
- отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;
- сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количест-
во требуемых подразделений и их связи:
- объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших
размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);
- характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и ав-
томатизации;
- специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частно-
сти, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими
разработками и др.;
- район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;
- изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, напри
мер, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и
пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).
Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.
Органы управления призваны организовывать, регулировать и координировать ход производства, а также процессы обеспечения социальных, коммунальных и культурных потребностей коллектива. Все упомянутые процессы находятся в тесной взаимосвязи и не могут протекать независимо друг от друга.
Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.
Широко применявшийся в еще недавнем прошлом метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рациональной организационной структурой на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров организационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и средства на формирование оргструктур.
Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет большей частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется.
Эффективность функционирования уже созданных структур управления зависит прежде всего от своевременного и полного выполнения управленческих функций. При этом выполнение их не означает только цикличного повторения одних и тех же работ. Функция — категория динамическая, она находится в постоянном развитии. Поэтому динамичностью должны обладать и организационные структуры управления, посредством которых выполняются присущие ему функции. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые структуры.
В настоящее время распространено перспективное планирование организационной структуры, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации в управлении. В рамках этой деятельности разрабатываются краткосрочные и долгосрочные организационные планы, которые детализируются и разъясняются посредством схем, должностных инструкций. Кроме того, предусматривается периодический пересмотр организационных планов с целью приведения структуры управления в соответствие с меняющимися функциями, осуществляется мониторинг информации о функционировании структуры, отрабатывается организационный механизм, способствующий регулярному совершенствованию структуры управления.