Отчёт по практике на ООО Діоніс (стр. 5 из 10)

2. Интегральная оценка потенциала предприятия

2.1. SWOT-анализ предприятия

Проанализируем взаимодействие микро- и макросреду организации. Анализируя работу с клиентами, можно отметить, что ЧП«ВИЛ» использует личную продажу, стимулирование сбыта и рекламу. В контакт с клиентами в роли продавцов вступают практически все сотрудники фирмы. Средствами такого общения являются беседы по телефону, послания по почте и личное общение с клиентами. Сотрудники туристского предприятия «ВИЛ» вызывают доверие, умеют убеждать и квалифицированно консультируют потребителей.

Их мероприятия по стимулированию сбыта, направленные на клиентов, преследуют следующие цели: поощрение более интенсивного потребления услуг; побуждение туристов к приобретению продуктов, которыми они ранее не пользовались; «подталкивание» потребителей к покупке; поощрение постоянных клиентов; привлечение новых клиентов. Реклама информирует о туристической фирме «ВИЛ» и ее продуктах, убеждает потенциальных покупателей остановить свой выбор на данной фирме и ее туристических путевках, усиливает уверенность у существующих клиентов в своем выборе. Это играет огромную роль в сохранении и упрочнении позиций фирмы на рынке.

Особое внимание необходимо уделить внешнему окружению. На рынке туристических услуг города Донецка и области очень жесткая конкуренция, которая совмещается с низкими входными барьерами для новых конкурентов.

Конкуренция увеличивается из-за медленного возрастания спроса на продукт, из-за сезонного колебания и не достаточной дифференцированости турпродуктов [11].

На рынке туристических услуг города Донецка наблюдается во основном неценовая конкуренция. Цены у всех фирм практически одинаковые, колебание в пределах 5%. Конкурентное преимущество достигается в основном за счет более эффективной рекламы и стимулирования сбыта, создания репутации.

Основными конкурентами являются туристические фирмы, такие как: «Паспорт Плюс», «Илиташ тур», «Спутник Донецк», «Роял вояж», «Виват тур», «Сам», «Робинзон», «Содействие сервис», «Силема тур» и т.д., предлагающие идентичные туруслуги. Однако, ЧП «ВИЛ» удается работать в таких жестких конкурентных условиях.

На основе анализа данных микросреды и макросреды представим профиль среды предприятия "ВИЛ" на табл. 2.1.

Таблица 2.1. Профиль среды предприятияЧП "ВИЛ"

Факторы среды	Важность для отрасли	Оценка степени влияния	Направление влияния	Интегральный показатель степени важности
1	2	3	4	5
Макросреда – PEST-факторы
1. Политико-правовые:
1.1Отношение правительства к предприятию	3	2	+		+6
1.2Антимонопольная политика	3	3	+		+9
1.3Налоговая политика	3	4	-		-12
1.4Сертификация товаров и услуг	3	4	+		+12
Итого	+15
2. Экономические:
2.1Уровень занятости	4	4	-		-16
2.2Инфляция	3	2	-		-6
2.3Упадок производства	4	3	-		-12
2.4Покупательская способность населения	2	2	-		-4
Итого	-38
3.Социально-демографические:
3.1Динамика численности	5	4	-		-20
3.2Изменение статистическо-возрастной структуры населения	2	1	+		+2
3.3Снижение уровня образования	2	2	-		-4
Итого	-22
4. Технологические	2	2	+		+4
Итого макросреда:	-45
Микросреда
1. Потребители	3	3	+		+9
2. Поставщики	2	3	+		+6
3. Конкуренты	-	2	-		-2
4. Контактные аудитории	-	2	+		+2
Итого микросреда:	+15
Внутренняя среда
1. Организация управления:
1.1. Оптимальная организационная структура предприятия	-	3	+		+3
1.2. Отсутсвие службы маркетинга	-	3	-		-3
1.3. Неполное выполнение работниками своих функциональных обязанностей	-	2	-		-2
1.4. Устаревшие инструкции и положения о функциональных подразделениях	-	3	-		-3
Итого	-5
2. Маркетинг:
2.1 Широкий ассортимент товаров/услуг	-	3	+		+3
2.2 Осуществление контроля за качеством товаров/услуг	-	3	+		+3
2.3. Использование средств СТИС	-	3	+		+3
2.4. Недостаточное изучение деятельности конкурентов	3	-		-3
2.5. Небольшое количество услуг, предоставляемых покупателям	3	-		-3
2.6. Несовершенная ценовая политика	3	-		-3
2.7. Малоэффективная рекламная политика	3	-		-3
2.8. Использование прогрессивных методов сбыта	3	+		+3
2.9. Изучение потребностей покупателей	3	+		+3
Итого	+3
3. НИОКР:
3.1. Отсутствие затрат на НИОКР	2	-		-2
3.2. Отсутствие нововведений	2	-		-2
Итого	-4
4. Технология:
4.1. Выгодное месторасположение предприятия	3	+		+3
4.2. Развитая МТБ	2	+		+2
Итого	+5
5. Персонал:
5.1. Уменьшение среднесписочной численности работников	2	-		-2
5.2. Увеличение продуктивности	3	+		+3
5.3. Приемлемая норма административно-управленческого персонала	2	+		+2
5.4. Недостаточный уровень квалификации персонала	3	-		-3
5.5. Низкий коэффициент текучести кадров	3	+		+3
5.6. Снижение коэффициента оборота кадров	2	-		-2
Итого	+1
6. Финансы:
6.1. Увеличение объемов продаж товаров	3	+		+3
6.2. Снижение прибыльности предприятия	3	-		-3
6.3. Снижение эффективности деятельности предприятия	3	-		-3
6.4. Неспособность предприятия расплачиваться по своим долгам	3	-		-3
6.5. Небольшая возможность наступления банкротства	3	+		+3
Итого	-3
7. Имидж предприятия:
7.1. Средний имидж в глазах потребителей	3	+		+3
7.2. Средний деловой рейтинг	3	+		+3
7.3. Средний престижный рейтинг	2	+		+2
7.4. Благоприятный психологический климат в коллективе	3	+		+3
7.5. Коллектив, не склонный к нововведениям	2	-		-2
Итого	+9
Итого внутренняя среда	+6

Результаты данной таблицы показывают, что предприятие работает в неблагоприятной макросреде. Что касается микросреды, то предприятию достаточно удачно работает со своими партнерами, ему удается противоборствовать конкурентам и тем самым удерживать расположение потребителей.

Чтобы быть конкурентоспособным, необходимо разрабатывать стратегию деятельности предприятия. Однако чтобы разработать наилучшую стратегию деятельности, руководству предприятия или организации следует, прежде всего, понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать, и какое место в ней занимает данное предприятие. От того, как оценены ресурсы предприятия, зависит правильность принятия стратегии, а также ее реализация в будущем.

Вследствие этого был проведен SWOT-анализ для проведение угроз и возможностей деятельности предприятия, определение его места на туристическом рынке [9].

Таблица 2.2. SWOT-анализ ЧП «ВИЛ»

№		Сильные стороны		Слабые стороны
1		2		3
1		Высокий уровень технологических навыков благодаря опыту работы на рынке. Предприятие имеет долговременные и устойчивые связи с туристическими организациями и учреждениями, что обеспечивает ей хорошие позиции на рынке.		Отсутствие эффективных мер в межсезонье. Предприятие не разрабатывает маршруты, которые смогли бы приносить прибыль в период межсезонья. Не используется планомерная система скидок.
2		Наличие финансовой прочности в ресурсах.		Недостаточный уровень оплаты труда работников предприятия ЧП «ВИЛ», что характерно для всего туристического рынка Донецка.
3		Наличие хорошо обученных высококвалифицированных кадров. Менеджеры предприятия имеют большой опыт в разработке новых туров.		Недостаточный объем инвестиционных ресурсов
4		Сложившийся позитивный имидж у потребителя в течение длительного периода работы. Предприятию уже не приходится затрачивать большие средства на формирование имиджа организации, поскольку он уже хорошо сформирован. Необходимы средства только для поддержания положения в этом направлении.		Экономическая нестабильность вследствие неудовлетворительной маркетинговой деятельности.
Возможности		Угрозы
1	Хорошая мотивация персонала, вследствие последовательного повышения зарплаты		Неурегулированное налоговое законодательство. Несовершенство законов и указов о регулировании туристического бизнеса.
2	Хорошие перспективы развития для ЧП «ВИЛ» в связи с предстоящим «Евро 2012».		В силу затянувшего кризиса в стране, возможно спад относительно потребления туристических услуг.

Представленная ниже сводная таблица показывает, в каких видах деятельности ЧП «ВИЛ» испытывает проблемы, а также где она обладает преимуществами. Оценка велась на основании всех доступных данных. На основе комплексного анализа деятельности предприятия можно получить представление о степени эффективности данного предприятия, что характеризуется уровнем степени достижения цели руководства предприятия.