Показательны в этом отношении результаты опроса руководителей и специалистов властных структур г. Москвы, который проводился в апреле 1996 года. Лишь 36 % руководителей смогли определить свой стиль либо как демократический, либо как авторитарный. Остальные 64% затруднялись это сделать (что свидетельствует о бедности теории), назвав свой стиль бюрократическим или деловым оптимальным.
И все же, что можно сказать об эффективности лидерства в России? Авторитарный стиль не только традиционен для менеджмента России, но на данном этапе более всех эффективен. Другое дело, смогут ли наши менеджеры от такого лидерского типа отказаться, когда вырастет качество персонала? И, во-вторых, наиболее успешны в российском менеджменте, начиная от бизнеса и заканчивая муниципальным или государственным управлением, являются харизматические лидеры.
За рубежом применяется модель которая определяет для каждого уровня руководства действия по отношению к персоналу и компетенцию, эта модель в значительной степени впитала в себя идеи атрибутивного, харизматического и подхода преобразующего лидерства. Эта модель называется «Основы эффективного лидерства» В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства.
Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна.[5] Перед программой ставились следующие задачи:
· создание гибкой и надежной системы найма;
· преобразование квалификационной системы;
· улучшение системы исполнения решений;
· совершенствование системы обучения и развития служащих;
· обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;
· сокращение бумажных потоков;
· формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.
Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала (таблица 1.1). Приведенное здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание.
Таблица 1.1 - «ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА»
| Руководители | Деловые качества | Определение качества |
| 1 | 2 | 3 |
| Высший уровень | Общее видение ситуации | Развитие общего видения в организации, обеспечение широкой поддержки в проведении организационных |
| компетентности | Осведомленность о внешней обстановке | Информированность о законах, политике и политиках, административных приоритетах, тенденциях, специальных интересах; понимание внешнего воздействия отдельных лиц и документов; широкое использование информации при принятии решений. |
| Средний уровень компетентности | Творческое мышление Планирование и оценка результатов Ориентация на потребителей | Развитая интуиция и умение решать проблемы; поощрение инновационной активности у других; Определение политики, основных направлений развития, панов и приоритетов; изыскание необходимых ресурсов; планирование и координация действий с другими; оценка прогресса и результатов деятельности; повышение эффективности организации; Активное изучение потребителей, удовлетворение их запросов, постоянный поиск путей совершенствования услуг, продуктов процессов; |
| 1 | 2 Управленческий контроль и интеграция Финансовое управление Управление технологиями | Продолжение таблицы 1.1. 3 Обеспечение интеграции организационных процессов, содействие эффективной работе; Подготовка и утверждение бюджета, контроль расходов, управление договорами и заявками; Содействие персоналу в получении информации о новых технологиях, применение новых технологий для нужд организации, обучение персонала; |
| Нижний уровень компетентности | Управление многообразной рабочей силой Управление конфликтами Влияние и ведение переговоров Формирование команды | Признание важности культурных, ценностных, этнических, половых и других индивидуальных различий, содействие занятости и развитие возможностей для такой рабочей силы; Предупреждение или разрешение противостояния, несогласия и споров в конструктивной манере; Получение информации об отдельных сотрудниках и основных группах, тесная связь с ними, использование переговоров, убеждений и власти для достижения целей Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и согласия в группе на основе консенсуса; |
| Основы компетенции | Устные коммуникации Письменные коммуникации | Умение слушать других; делать ясные и эффективные устные сообщения для отдельных сотрудников и групп; Эффективные коммуникации, понимание и критическое восприятие письменных сообщений; |
| 1 | Решение проблем Лидерство Навыки межличностных отношений Самоуправление Гибкость 2 Решительность Техническая компетентность | Выявление и формулирование проблем, анализ соответствующей информации, поиск альтернатив и планирование мер по решению проблем; Демонстрация и поощрение высоких стандартов поведения, приспособление стиля управления к ситуации и людям, умение мотивировать и руководить ими; Понимание и соответствующее реагирование на потребности, чувства, способности и интересы других, обеспечение обратной связи и беспристрастная оценка людей; Реалистическая оценка собственных достоинств, слабостей, влияния на других; обеспечение обратной связи; постоянная работа по достижению цели; уверенность в своих силах; саморазвитие, эффективное управление собственным временем; Приспособление к изменениям в рабочей среде организации, эффективная борьба со стрессами; Продолжение таблицы 1.1. 3 Активные действия и готовность к риску, когда это необходимо; принятие трудных решений в сложных ситуациях; Демонстрирование высокого умения и понимание его значения в сферах ответственности. |
Анализ таблицы 1.1. показывает, что для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.
Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет :создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний; проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.
Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельности руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные деловые качества. Cвязь ситуаций и качеств в Таблице 1.2. выделена темным цветом.
Таблица 1.2 - «Основы эффективного лидерства» и «Ядро квалификации руководителей»
| Направление деятельности Качества и | Стратегическое видение | Управление человеческими ресурсами | Развитие и оценка персонала | Планирование и управление ресурсами | Представление интересов организации и взаимодействие | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ||
| Управление конфликтами | |||||||
| Творческое мышление | |||||||
| Ориентация на потребителя | |||||||
| Решительность | |||||||
| Осведомленность о внешней обстановке | |||||||
| Финансовое управление | |||||||
| Гибкость | |||||||
| Управление человеческими ресурсами | |||||||
| Влияние и ведение переговоров | |||||||
| Навыки межличностных отношений | |||||||
| Лидерство | |||||||
| Управленческий контроль и интеграция | |||||||
| Управление многообразной рабочей силой | |||||||
| Устные коммуникации | |||||||
| Продолжение таблицы 1.2 | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ||
| Планирование и оценка | |||||||
| Решение проблем | |||||||
| Самоуправление | |||||||
| Техническая компетентность | |||||||
| Управление технологиями | |||||||
| Общее видение | |||||||
| Письменные коммуникации | |||||||
Из таблицы 1.2 видно, что в ядро квалификации высших руководителей входят: