Организационная культура компании на этом этапе строится таким образом, что приоритет бизнесов над всеми остальными подразделениями принимается полностью. Ценность результата и уважение к человеку, способному его достигнуть, становятся основой формирования организационных отношений.
В компании появляется и тот самый дух всеобщей инициативы, активности и даже эйфории, который был на этапе «семейной» организации. В основе такого подъема лежит обретенная в этот период свобода действий, которую так ограничивала «рациональная» организация и которая теперь дает людям массу возможностей для самореализации через собственную активность и инициативу.
Возрастает роль маркетинга, который здесь приобретает стратегическое значение. Компания уже ориентируется не только на «сбытовую» маркетинговую стратегию – она строит свою работу исходя из разработки новых товаров и услуг в ответ на запросы рынка. Удовлетворение потребностей клиента становится той движущей силой, которая заставляет организацию быть очень мобильной и быстро реагировать на любые их изменения.
Первостепенное значение получает все, что связано с механизмами финансовой оценки результатов бизнеса (финансовый менеджмент, система управленческого учета, расчет показателей эффективности и рентабельности всех операций).
Организация этого типа хорошо приспособлена к работе именно в бизнесе, главным образом за счет своей экономической эффективности.
Стагнацию в такой структуре, как правило, вызывают следующие факторы:
· просчет инвесторов и принятое ими неправильное решение;
· неудача менеджера, который взялся за непосильное для него дело;
· трудность взаимодействия разных бизнесов или бизнесов с инфраструктурой.
Однако по началу все эти факторы проявляются в слабой степени и не приводят к непоправимым последствиям. Зрелая «инновационная» организация способна жить не менее долго, чем «рациональная» организация. Долголетие первой определяется ее гибкостью и способностью к изменениям, вторая выживает за счет консервации всех организационных процессов. Этим и пользуются бизнесмены, создавая производственные или торговые компании по «инновационному» типу, а банки, страховые компании и другие финансовые структуры – по типу «рациональной» организации.
Кризис "инновационного" этапа обычно обусловлен либо соперничеством разных направлений за ограниченные ресурсы, либо желанием руководителя направления отделить "свой" бизнес от компании. В последнем случае возможна мотивация управляющего через предложение ему доли собственности или введение его в состав акционеров. На сегодняшний момент в России очень мало компаний, которые достигли третьего этапа развития.
Четвертый "лидерский" этап является на сегодня вершиной развития организации. В России пока нет компаний, достигнувших такого уровня.
«Организация-лидер» – это такой уровень организационного развития бизнеса, при котором генеральной стратегией компании становится захват стратегических приоритетов на рынке через задание своих стандартов качества. Это означает, что количественное наращивание своего потенциала и своей финансовой мощи становится для организации естественным следствием приоритетной задачи выхода на рынок с продукцией высшего качества, отвечающей всем требованиям клиентов. Такая продукция становится эталоном для других компаний, работающих в данной рыночной нише и которые теперь вынуждены тянуться за лидером, задающим стандарты качества для всех остальных.
Лидерами становятся только те, кто признается не только внутри своей организации, но и на рынке. Всем известен пример Билла Гейтса, основателя и владельца компании «Майкрософт», чья мощная интуиция, четкое видение стратегических перспектив и сила организатора позволили ему стать безусловным Лидером целой отрасли, а его компании – признанным лидером компьютерного рынка, не только по-настоящему определяющим, в какую сторону пойдет развитие компьютерных технологий, но и формирующим потребности клиентов, которые раньше просто не могли существовать.
Именно это последнее обстоятельство принципиально отличает маркетинговую стратегию компании «лидерского» этапа. Центральным моментом, вокруг которого строится вся организация, становится не просто маркетинг, а Клиент с его настоящими и будущими, часто ему самому неизвестными потребностями.
Главный упор такая организация делает на производство высококачественной продукции при низкой себестоимости.
Желание людей работать в такой организации обусловлено предоставляемыми возможностями для профессиональной самореализации. Мотивация строится через привязывание работников к компании, которая тщательно и постоянно отбирает лучшие кадры. Построение системы мотивации включает множество факторов, начиная от сложной системы оплаты труда и заканчивая привлечением сотрудников к управлению компанией. Используется также участие персонала в доходах или даже собственности компании.
Организационную культуру компании этого этапа характеризует совместность деятельности, ориентация на потребности клиента, командный стиль работы людей. Формулирование миссии и философии корпорации, разделяемой сотрудниками всех ее филиалов, подразделений и структур, задание норм корпоративной этики создают условия для того, чтобы кроме единства стандартов качества людей объединяло еще чувство общности по отношению к своей организации.
Таким образом, организация представляет собой такое образование, которое имеет собственную логику развития, свои закономерности, свою статику и динамику.
Сохранению устойчивости организации, прежде всего, способствует наличие связи идеи организации, родившейся в прошлом и ее миссии в настоящем и будущем.