Особенности выполнения курсовой работы по менеджменту (стр. 2 из 4)

3. Анализ качества производимой продукции.

Качество продукции – понятие, которое характеризует параметрические, эксплуатационные, потребительские, технологические, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность.

- необходимо провести анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия за последние 3 года (см. «форма-2»-отчет о прибылях и убытках). Пример проведения анализа финансовой деятельности предприятия может быть представлен в таблице ниже.

Таблица 1 – Динамика основных результатов деятельности

Наименование	Ед. изм.	2001		2002		2003
		Абсолютный показатель	% к нему	Абсолютный показатель	% к нему	Абсолютный показатель	% к нему
1. Выручка от реализации основных видов деятельности и прочих услуг (010)	тыс. руб.	47380,5	100	44820,7	94,6	50165,3	105,9
2. Затраты на производство (020)	тыс. руб.	38005,8	100	36074,5	94,9	38577,2	101,5
3. Прибыль от продаж (050)	тыс. руб.	5126,7	100	3224,4	62,9	2618,2	51,1
4. Рентабельность продаж (п.3/п.1)*100%	%	10,8	100	7,2	66,7	5,2	48,1

- на основе полученных данных таблицы построить графическую зависимость динамики основных экономических показателей (лучше использовать гистограмму по каждому показателю). Пример построения графических зависимостей:

Q (тыс. рублей)

2001 2002 2003 годы

Рисунок 1- Изменение выручки от продаж и прочей деятельности

R (тыс. рублей)

2001 2002 2003 годы

Рисунок 2 – Динамика затрат на производство, рентабельность %

2001 2002 2003 годы

Рисунок 3 – Динамика рентабельности предприятия

(рентабельность=прибыль / расходы=(доходы - расходы)/расходы*100%)

Рентабельность = прибыль/себестоимость

- изучив динамику основных экономических показателей, необходимо сделать выводы по каждому из показателей и об общем состоянии предприятия.

- наилучшим образом проанализировать финансовое состояние предприятия, можно рассчитав 2 коэффициента, по данным формы 1-бухгалтерского баланса на конец исследуемого периода.

1. Коэффициент текущей ликвидности Ктл. Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности предприятия, показывая, в какой мере текущие кредиторские обязательства обеспечиваются материальными оборотными средствами. Данный коэффициент характеризует общую обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия. Показывает, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на 1 рубль текущих обязательств. Нормативное значение коэффициента текущей ликвидности варьирует в пределах от 1,4 до 2, а разумный рост в динамике рассматривается как благоприятная тенденция.

Коэффициент текущей ликвидности можно рассчитать по формуле:

k1 = оборотные активы/краткосрочные пассивы

2. Один, сам по себе коэффициент текущей ликвидности ни о чем не говорит, поэтому для проведения объективного анализа деятельности предприятия, необходимо выбрать второй коэффициент из группы предложенных.

Определить самостоятельно из группы коэффициентов: или Финансовую устойчивость - коэффициент соотношения заемных и собственных средств дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия. Его значение, равное, например, 0,15, свидетельствует о том, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы, приходится 15 копеек заемных средств. Рост коэффициента в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних кредиторов и инвесторов, о снижении или деловую активность. Финансовой устойчивости. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств можно рассчитать по формуле:

К₂ = долгосрочные и краткосрочные обязательства / капитал и резервы

По данным финансовым показателям в конце параграфа сделать выводы общего плана, где бы отражались суждения об эффективности деятельности предприятия по всем параметрам, по которым можно было бы судить об успешности деятельности предприятия.

1.2 Анализ существующей структуры управления

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Формирование структуры управления позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Для наглядного восприятия построения организационной структуры управления, необходимо сделать её графическое изображение. Описать ее (кратко) и проанализировать.

Рисунок 4 – Описание организационной структуры управления

Для проведения анализа структуры управления необходимо выполнить следующую работу:

1. Описать уровни управления.

Уровни управления необходимо описать, чтобы определить, какие руководители к каким уровням управления относятся, и в чем заключается их деятельность.

Существует две формы разделения труда: горизонтальная и вертикальная. В свою очередь вертикальная образует три уровня управления: высший, средний и низший. Руководители высшего звена. Отвечают за принятие важнейших для организации решений в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена откладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Типичные должности руководителей высшего звена управления – председатель Совета, президент, вице-президент корпорации или казначей корпорации, генерал, министр, ректор. Руководители среднего звена. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране, директор филиала. Руководители низового звена (операционные руководители) – организационный уровень, находится непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). К ним относятся: мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, кафедрой и т.д.). работа руководителей низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями.

2. Провести анализ департаментализации.

Департаментализация – процесс деления организации на отделы и блоки в соответствии с какой-то идеей или принципом. Различают два типа департаментализации: линейную и функциональную. Наибольшее распространение получило деление в соответствии с функциями управления. В такой ситуации говорят, что присутствует функциональная департаментализация. Функциональная департаментализация — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. В принципе создания функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.

- Необходимо выделить функции, в соответствии с которыми идет деление организации на функциональные блоки. Описать, какими отделами сформирована та, или иная функциональная область и соответственно, какая работа выполняется в этих отделах. Кто из руководителей среднего уровня управления координирует работу между отделами.

Пример: Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это - широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Названия таких отделов могут варьироваться, и традиционные обозначения не дают точного описания функции данного отдела. Примером может служить, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов. Если размер организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные).