На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, «СладКо» обладает основными составляющими организационной культуры.
Глава 3.Рекомендации по совершенствовани организационной культуры фабрики УФ ОАО КО «СладКо»
Фабрика не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данной фабрики, не выбирают определённого отношения к своей работе, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру фабрики. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретного предприятия, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам,
поставщикам, стремление к мировым стандартам и расширению ассортимента продукции , системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.
Успех фабрики может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные "кадровые" работники.
- Чёткий ритуал организации приёма на фабрику новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о фабрике, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы на фабрике, включая закрепление наставников; обучение новичков).
- Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников фабрики, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение "человека года" фабрики. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.
- Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).
- Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников фабрики.
- Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших на фабрике определённое число лет, например, 5 и более.
- Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников фабрики (часы, галстуки, записные книжки и пр.).
- Установление Дня рождения фабрики со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).
- Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.
- Установление ритуалов Дней рождений подразделений фабрики, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителя фабрики).
- Учреждение музея фабрики, ведение перечня интересных дел, создание видеоматериалов о фабрике.
- Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.
- Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников фабрики (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
- Необходимость создания общего языка, единой терминологии внутри организации, облегчающей процесс работы
- Установление норм, регулирующих неформальные отношения между членами организации (в том числе между сотрудниками разного пола)
- Выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет
- Механизм наделения (или лишения) власти и прав, закрепление определенного статуса
- Необходимость выработки и достижения целей
- Выбор методов достижения целей
- Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!».
- Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, приветствоваться.
- Если руководство при назначениях, продвижении работников придерживается критериев, противоречащих культивируемым, то пропагандируемая культура не будет иметь поддержку со стороны сотрудников организации.
- Принципы построения системы стимулирования и её основная направленность должны поддерживать именно то отношение к делу, поведение и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры.
- Подбирая сотрудников, следует обращать внимание не только на его знания и квалификацию, но и на способность принять основные ценности и нормы организационной культуры предприятия.
- Помогать сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;
- Оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;
- Обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.
- Создавать новые высококвалифицированные рабочие места и предоставлять сотрудникам достойные условия для работы и развития.
- Давать каждому сотруднику возможность своими руками "сделать" свою жизнь и добиться успеха. Самому научиться хорошо работать и зарабатывать
- Обращать особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения;
- Понимать значимость организационных символов (название компании, логотип, лозунги);
- Периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;
- Понимание менеджером того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передавать их вниз по уровням организации.
- Уменьшать степень коллективной неопределенности (иначе, упрощать общую для всех сотрудников систему интерпретации);
- Создавать общественный порядок (т.е. вносить ясность в ожидания членов коллектива);
- Обеспечивать целостность (за счет ключевых ценностей, норм, воспринимаемых всеми как общепризнанные и передаваемые из поколения в поколение);
- Создавать чувство сопричастности к организации и преданность общему делу путем «связывания» членов коллектива в одно целое и освещать видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения вперед.
- Формирование системы прямых отношений сотрудников организации с ее клиентами (по возможности);
- Разработка мероприятий, направленных на делегирование принятия решений по трудовым функциям работникам организации (в пределах разумного);
- Наполнение всех видов работ новым творческим содержанием (с учетом возможностей применяемых технологий), чтобы сделать работу интереснее, передать работникам ответственность за обслуживание определенных клиентов внутри и вне пределов организации;
- Оптимизация прямых и обратных трудовых связей в организации, предоставление возможностей непосредственного обращения с инициативой к руководителю любого уровня;
- Предоставление максимально свободных условий трудовой деятельности, максимально свободного графика трудовой деятельности;
- Развитие социального контроля и самоконтроля работников
- Действие стимулирующей системы комплексного инновационного решения проблем на каждом рабочем месте (внедрение постоянно действующих новаторских курсов, кружков качества, стимулирование лидерского поведения работников, возникновения новаторских инициатив);
- Формирование стимулирующей системы комплексных экспериментов (систематический поиск нового знания, его проверка, разработка и внедрение образовательных и научных инноваций).
- Исполнительская активность сотрудников фабрики
- Упор на количественные показатели в работе
- Упор на качественные показатели в работе
- Использование нового оборудования, техники, технологий
- Значение творчества в работе сотрудников фабрики
- Ориентация на потребителя
- Внимание руководства к сотрудникам
- Вовлеченность фабричных служащих в работу
- Внимание руководства к развитию карьеры
- Взаимосвязь вознаграждения с достижениями
- Равные возможности сотрудников
- Влияние работников на принятие решений
- Вертикальные отношения между группами
- Горизонтальные отношения между группами
- Межличностная кооперация
- Эффективность делового общения
- Точки концентрации внимания высшего руководства. То на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто говорят, как о важном. На этой основе складываются представления о критериях поведения в организации.
- Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.
В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники начинают испытывать чувство беспокойства. У них складывается обостренное восприятие происходящего в организации и то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.
- Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Это приобретает для сотрудников характер эталона, сотрудники сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя и формируют устойчивые нормы поведения в организации.Руководитель может постоянно опаздывать, не выполнять обязательств и пр., сотрудники будут делать то же самое, причем пресечь такое поведение руководитель может только собственным примером. Вообще, личный пример очень действенный способ формирования корпоративной культуры, не зря говорят, что проблемы организации - это в большей мере проблемы ее руководителя.