Управление персоналом в системе управления предприятием (стр. 3 из 4)

Система оплат ности человека

Уровень жизни труда

Условия труда

Социально-

психологический

климат в коллек-

тиве

Режим работы

предприятия

Рис. 2. Факторы формирования отношения к труду

Вместе с тем, представленная на рис. 35.2 система факторов формирования трудовой мотивации носит динамический характер и стабилизируется при стабилизации общественной базовой трудовой ситуации в целом. Так переходный период к рыночной экономике привел к изменению как экономической обстановки, так и к серьезному изменению ценностно-ориентационной системы. Это выразилось в значительном изменении статуса отдельных социальных групп, появился фактор люмпенизации определенной части общества, усилились личностные начала в трудовой деятельности и т.д. Все это приводит к изменению значимости тех или иных факторов и появлению новых.

Для эффективного управления мотивацией работников предприятия существует система методов управления, которые рассмотрены в разделе 31.3. Наиболее эффективно перечисленные методы воздействия на усиление мотивации труда могут применяться при комплексном их использовании.

Большие производственные коллективы, состоящие из сотен или тысяч людей, при наличии самых хороших методов управления и руководителей, не застрахованы от возникновения конфликтов на самых различных уровнях, и по самым разным причинам. Конфликт – это отсутствие согласия, противоречие интересов двух или более сторон, которыми могут быть как конкретные лица, так и коллективы. Специалисты в области конфликтологии склонны утверждать, что некоторые конфликты на предприятиях, не только возможны, но желательны, если суть их направлена на предотвращение консерватизма системы управления, на внедрение новаций и нововведений. Это не значит, что конфликты всегда имеют положительный характер. Отдельные из них, чаще всего межличностные, могут носить разрушительный характер. Поэтому отдельные зарубежные фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношению к сотрудникам (конфликтолога).

Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. А это требует глубокого понимания причин возникновения конфликта. Несмотря на различную природу конфликтов, принято выделять четыре основных их типа: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт, как правило, возникает из-за несоответствия задач поставленных работнику его внутренней мотивации и самооценке. Например, работнику поручается работа, ему не интересная, не отражающая его уровня профессиональной подготовки. Или работник достаточно долго и, на его взгляд, хорошо выполняет функции, выходящие за рамки работы, соответствующей его должности, а продвижения по службе и повышения зарплаты нет.

Межличностный конфликт наиболее распространенный тип конфликта в первичных коллективах. Он возникает, когда коллективы формируются по формальным признакам. Работники с разными взглядами на организацию работы коллектива, управление им, по иному, нежели существует формально, оценивающие свою роль в коллективе, вступают в конфликт с руководством, или своими коллегами, ухудшая социально-психологический климат в коллективе.

Конфликт между личностью и группой возникает, если в уже слаженный коллектив принимается работник, который не воспринимает сложившиеся правила и нормы поведения и взаимоотношения между работниками. Попытки его внедрить свои принципы и порядки вызывают противодействие у других членов коллектива.

Межгрупповой конфликт может возникнуть как между формальными группами, так и между формальной и неформальной. Примерами таких конфликтов могут быть разногласия между администрацией предприятия и профсоюзами, между линейным и штабным персоналом.

Любой из перечисленных выше типов конфликтов может быть скрытым или открытым. Открытый конфликт явно выражен и поддается контролю и управлению, поэтому и менее опасен для коллектива. Скрытый конфликт менее заметен, поэтому трудно контролируем, может разрастись до нежелательных масштабов и поэтому весьма опасен для коллектива.

По своим последствиям конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Первые направлены на прогрессивные изменения в коллективе и поэтому могут принести ему несомненную пользу. Такие конфликты можно только приветствовать и прилагать усилия для их разрешения. Деструктивные конфликты могут привести к разрушению внутриорганизационных процессов, разрушают систему отношений между работниками, снижают эффективность работы коллектива. Поэтому они должны быть разрешены не исключая применения самых жестких методов. Следует однако отметить, что даже конструктивный конфликт, если его своевременно не разрешить, может превратиться в деструктивный и иметь разрушающий эффект.

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. В основном конфликты вызывают пять групп причин, обусловленных:

1) различием в целях, представлениях и ценностях;

2) недостатками организации трудовых процессов;

3) низкая компетентность руководителя (руководителей);

4) психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т.д.);

5) личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т.д.).

Руководитель, в подчиненном которому коллективе возник конфликт, заинтересован, чтобы он как можно быстрее был преодолен и поэтому должен предпринять все возможные действия, основанные, прежде всего на трудовом законодательстве. Для этого необходимо признать наличие конфликта и понять его источники. После этого необходимо, по возможности, локализовать конфликт, четко определить позиции конфликтующих сторон, затем путем совместного с оппонентами обсуждения ситуации наметить подходы к его преодолению.

Существует достаточно много методов разрешения конфликтов. Укрупнено, их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) внутриличностные – методы воздействия на отдельную личность;

2) структурные – методы по устранению конфликтов, вызванных недостатками организации труда;

3) межличностные – отражающие форму и стиль поведения руководителя в конфликтной обстановке; 4) переговоры; 5) ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы имеют поведенческую направленность. Они заключаются в умении руководителя понять оппонента, оценить обоснованность его претензий, разъяснить их ошибочность или признавая их, принять конкретные шаги для их устранения, а если это невозможно сейчас, то оговорить порядок и сроки их устранения.

Применением структурных методов разрешаются конфликты, вызванные неэффективным разделение труда в коллективе, неправильным разделением полномочий, действующей системой распределения премий и др. Они заключаются в том, что на основе анализа причин изменяется структура подразделения, перераспределяются обязанности между его членами, пересматриваются существующие системы материального стимулирования и т.д.

Наиболее сложными для разрешения являются межличностные конфликты. Для их разрешения участникам конфликта нужно выбрать форму и стиль своего поведения. На рис. 3 приведена матрица выбора стилей поведения предложенная К.Томасом и Р.Килменом.

Рис. 3. Стратегия поведения руководителя при разрешении межличностных конфликтов

Согласно матрицы в конфликтной ситуации возможны пять основных стилей поведения.

Соперничество (противоборство) характеризуется активными действиями руководителя по пресечению конфликта с использование всех доступных средств и приемов. Этот стиль может быть эффективным, если руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток его в том, что причины конфликта при этом не исчезают, и он переходит в скрытую форму.

Сотрудничество означает действия, направленные на поиск решения, удовлетворяющего всех участников конфликта. Предполагает открытый обмен мнениями, направленный на поиск точек соприкосновения, которые могут стать основой для выработки решения устраивающего конфликтующие стороны и руководства коллектива.

Игнорирование (уклонение) предполагает стиль поведения руководителя, при котором он уходит от существа конфликта, не хочет брать на себя ответственность за его решение, не придает значения спорам и разногласиям, отрицает наличие конфликта. Такое поведение обычно используется руководителем, если конфликт не особенно значим, если важнее для него сохранить хорошие отношения с оппонентами.

Приспособление (уступчивость) применяется руководителями, не имеющими большого авторитета в коллективе, или если они хотят сохранить благоприятные отношения с обеими, участвующими в конфликте сторонами, зачастую за счет ущемления собственных интересов.