Лекции по менеджменту 2 (стр. 4 из 6)
- производственный срез (технология, обеспеченность оборудованием, снабжение)
- маркетинговый срез (стратегия реализации и продвижения продукции на рынок)
- финансовый срез (поддержание ликвидности, прибыльности, создание инвестиционных возможностей)
- организационная культура (определяет, будет ли организация сильная и устойчивая, или слабая; определяет отношения внутри организации, с клиентами)
Быстрое продвижение по служебной лестнице говорит о слабой культуре
Организация должна иметь устойчивые заповеди, неписаные нормы, свою историю и т.д.
Далее необходимо выявить угрозы и возможности внешней среды для отдельных составляющих организации.
Для анализа среды используется метод SWOT (сила, слабость, возможность, угроза).
Метод устанавливает связь как между силой и слабостью организации, так и внешними угрозами и возможностями. Метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз, возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые используются в дальнейшем для формирования стратегий.
В начале с учетом конкретной ситуации составляется список сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. Для установления связей между ними составляется матрица SWOT.
| Возможности 1. 2. 3. … | Угрозы 1. 2. 3. … | |
| Сильные стороны 1. 2. 3. … | ПОЛЕ «СИВ» (силы и возможности) | ПОЛЕ «СИУ» (силы и угрозы) |
| Слабые стороны 1. 2. 3. … | ПОЛЕ «СЛВ» (слабости и возможности) | ПОЛЕ «СЛУ» (слабости и угрозы) |
В каждом поле надо выделить все возможные парные комбинации и определить те, которые должны быть учтены при формулировании стратегии организации.
● Для тех пар, которые выбраны с поля СИВ, разрабатывается стратегия сильных сторон организации. Цель: получить отдачу от возможностей внешней среды.
● Для поля СЛВ – стратегия преодоления слабостей организации.
● Для поля СИУ – стратегия устранения угроз.
● Для поля СЛУ – стратегия избавления от слабостей и предотвращения угроз.
Стратегия угрозы может превратиться в свою противоположность, если вы оцениваете конкурентов.
Для оценки возможностей в организации используется метод позиционирования каждой конкретной возможности.
| Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние | |||
| Вероятность использования возможностей в организации |  | Высокая вероятность | ВС | ВУ | ВМ |
| Средняя вероятность | СС | СУ | СМ | ||
| Низкая вероятность | НС | НУ | НМ | ||
 | |||||
| Степень влияния возможностей на организацию | |||||
Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, надо обязательно использовать.
Поля СМ, НУ, НМ не заслуживают внимания.
Похожая матрица составляется для угроз:
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | Легкие ушибы | |||
| Вероятность реализации угроз | | Высокая вероятность | ВР | ВК | ВТ | ВЛ |
| Средняя вероятность | СР | СК | СТ | СЛ | ||
| Низкая вероятность | НР | НК | НТ | НЛ | ||
 | ||||||
| Влияние угроз | ||||||
Угрозы ВР, ВК, СР – большая опасность, требуют устранения.
Угрозы ВТ, СК, НР должны находиться в поле зрения высшего руководства.
Угрозы НК, СТ, ВЛ не требуют пристального внимания.
На остальные угрозы можно не обращать внимания.
Метод составления профиля среды
Анализируются:
- факторы среды
- важность этих факторов для отрасли
- влияние этих факторов на организацию
- степень воздействия этих факторов
10. Стратегия фирмы
10.1 Типы стратегий
Стратегия – генеральное направление действия организации на долгосрочную перспективу
Области выработки стратегии:
1. лидерство в минимизации издержек
2. производства
3. специализация производства продукции
4. усилия, направленные на определенный сегмент рынка
Эталонные стратегии развития
1. Стратегия концентрированного роста
Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасль
- Усиление позиций на рынке с помощью горизонтальной интеграции, т.е. контроль над конкурентами, поиск новых рынков для уже производимого продукта, развитие продукта, производство нового продукта на уже освоенном рынке.
2. Расширение фирмы за счет добавления новых структур (стратегия интегрированного роста)
Данная стратегия является обратной к горизонтальной интеграции
- Контроль над поставщиками, создание дочерних предприятий, стратегия вертикальной интеграции, т.е. контроль тех, кто ниже тебя по иерархии.
3. Стратегия диверсификационного роста
Замена продуктов или замена рынка
- Стратегия централизованной диверсификации (поиск и выпуск новой продукции по старой технологии)
- Стратегия горизонтальной диверсификации (выпуск продукции по новой технологии на прежнем сегменте рынка)
- Стратегия конгломеративной диверсификации (новый продукт, новый рынок)
4. Стратегия сокращения
- ликвидация
- сбор урожая
- стратегия частичного сокращения
- стратегия сокращения расходов и увольнения части работников
10.2 Выработка стратегии фирмы
Начинается с анализа внешних и внутренних факторов. Затем анализируется портфель заказов.
· Анализ каждого продукта проводят с нижнего уровня иерархии до верхнего
· Привлекательность отрасли, степень риска
· Ресурсы фирмы
· Кадры
· Текущее состояние портфеля
Выбор стратегии
Ключевые факторы:
- определение сильных и слабых отраслей и возможностей фирмы
- поиски новых рынков
- возможность диверсификации
Сильные должны выбирать стратегию роста, а слабые – выбирать те стратегии, которые усилили бы их позиции. Если таких стратегий нет, то фирма должна покинуть данную отрасль и использовать стратегию сокращения.
Матрица выбора стратегии (матрица Томпсона)
| 2 | 1 | ||||||
| 1. Пересмотр стратегии концентрации 2. Горизонтальная интеграция (слияние) | быстрый рост рынка | 1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3. Централизованная диверсификация | |||||
| слабая конкуренция | сильная конкуренция | ||||||
| 1. Сокращение расходов 2. Диверсификация все виды 3. Частичное сокращение 4. Ликвидация | маленький рост рынка | 1. Централизованная диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой отрасли | |||||
| 3 | 4 | ||||||
Стратегии выбирают с учетом целей фирмы, интересов руководства, финансовых ресурсов, квалификации персонала, обязательства фирмы.
10.3 Оценка выбранной стратегии и её выполнение
Надо определить насколько выбранная стратегия соответствует целям фирмы и требованиям окружающей среды. Далее необходимо определить риск и потенциал фирмы.
Выполнение стратегии
Стадии:
1) Установить приоритетность среди следующих задач:
- распределение ресурсов
- установление организационных отношений
- создание вспомогательных структур
2) Установить соответствие между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами:
- квалификация персонала
- правила поведения
- мотивация
3) Стратегическое изменение
Основные действия для выполнения стратегии:
a) перестройка организации
b) радикальное преобразование (слияние с другой организацией)
c) умеренное преобразование (новый продукт)
d) отсутствие преобразования (неизменное функционирование)
Основные отрасли, где необходимо произвести изменения при новой стратегии:
- Организационная структура
- Организационная культура
| размер организации | → | Организационная структура | ← | географическое расположение |
| характер деятельности организации | → | ← | технология | |
| ↑ | ||||
| динамизм внешней среды |
10.3.1 Организационная культура