Для наименования должностей в каждом структурном подразделении Банка должны использоваться должности, установленные как единые для всего Банка в Списке наименований должностей в соответствующем разделе Положения о системе оплаты труда Банка, определяющего построение системы оплаты труда сотрудников Банка, и утвержденного Советом Директоров Банка.
Структура ОСП и ВСП формируется исходя из задач, для выполнения которых создано подразделение, а также в зависимости от территориального расположения подразделения, федерального статуса и экономической значимости населенного пункта, в котором открыто или открывается подразделение, зона его территориального влияния и стратегическое значение в политике Банка.
Региональные филиалы Банка открываются на территории иного, чем место расположения ГО, субъекта РФ, как правило, в административном центре субъекта РФ. В данном случае численность населенного пункта значения не имеет, но она влияет на численный и функциональный состав регионального филиала для проведения всего комплекса банковских операций согласно действующим нормативам и для целей поддержания высокого статуса подразделения, высшего менеджмента подразделения и банка в целом (при ориентации на работу как с физическими, так и с юридическими лицами).
Филиалы банка, как правило, уже действующие структурные подразделения Банка открытые на территории иного, чем место расположения ГО, но в том же субъекте РФ, в населенных пунктах с численностью населения не менее 50 тысяч человек, созданы для проведения всего комплекса банковских операций (при ориентации на работу как с физическими, так и с юридическими лицами).
Дополнительные офисы формата 1 открываются на территории иного населенного пункта, чем тот, в котором расположен ГО или региональный филиал, с численностью не менее 70 тысяч человек, для целей поддержания высокого статуса подразделения при ориентации на работу, как с физическими, так и с юридическими, для проведения всего комплекса банковских операций и возможного курирования деятельности других ВСП Банка.
Дополнительные офисы формата 2 открываются как на территории того же субъекта РФ или населенного пункта, в котором расположен ГО или региональный филиал, так и на территории иного населенного пункта с численностью населения не менее 20 тыс. человек для проведения всего комплекса банковских операций, для качественного или политического представления интересов Банка и интересов клиентов Банка.
Дополнительные офисы формата 3 открываются на территории того же субъекта РФ или населенного пункта, в котором расположен ГО, региональный филиал или уже действующий дополнительный офис, так и на территории иного населенного пункта с численностью населения не менее 5 тыс. человек, для проведения всего комплекса банковских операций, для качественного или политического представления интересов Банка и интересов клиентов Банка.
В отдельных случаях, когда Дополнительный офис формата 3 открывается на территории уже действующего структурного подразделения Банка, допустимо изменение его организационной структуры, в связи с возможностью выполнения ряда функций уже действующим подразделением.
Кредитно-кассовые офисы открываются как для осуществления определенного вида операций, так и с целью оперативного позиционирования Банка в том или ином населенном пункте, до момента регистрации, соответствующим управлением Центрального Банка, постоянно действующего ОСП (регионального филиала) или ВСП (дополнительного офиса).
В зависимости от экономической значимости населенного пункта, в котором открыто или планируется открытие подразделения банка, значимости прилегающей территории, а также задач, поставленных перед подразделением и с учетом фактически существующего рынка труда, при определении сумм должностных ставок (окладов) при составлении штатного расписания для каждого подразделения принимается решение о применении поправочного коэффициента к стандартной сетке.
Значение коэффициента имеет единый характер для всех должностей подразделения, рассчитывается на основании рынка труда, через мониторинг заработных плат в соответствующем населенном пункте, принимая за основу группу массовых специальностей, что утверждается Председателем Правления на основании решения Правления.
При изменении основных влияющих факторов, установленный ранее поправочный коэффициент может быть изменен как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Решение принимается Правлением Банка, утверждается приказом Председателя Правления.
Организационная структура ГО Банка представлена в Приложении.
Организационная структура Банка, согласно Уставу Банка, утверждается Председателем Правления Банка, на основании установленных стратегических задач Банка.
Внесение изменений в организационную структуру Банка, ГО, ОСП и ВСП находится в компетенции Председателя Правления Банка. Рассмотрение вопросов о внесении изменений в организационную структуру Банка, ГО, ОСП и ВСП возможно по обоснованной инициативе как руководителей структурных подразделений ГО, ОСП, ВСП, согласованной с курирующим подразделение Членом Правления, так и по инициативе самих Членов Правления Банка.
Организационная структура Банка, ГО, ОСП И ВСП, а также внесение изменений и дополнений в нее доводятся до соответствующих сотрудников и структурных подразделений приказом Председателя Правления Банка.
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «АТБ»
Крупные и средние предприятия вынуждены постоянно приспосабливать свою организационную структуру к меняющимся потребностям рынка. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной в организационных структурах остается их регулярное изменение.
Большую роль для любого успешно функционирующего предприятия, играет информация, взаимный обмен информацией между сотрудниками и руководством о целях и результатах работы предприятия, об изменении ситуации на рынке. Управленческая структура должна быть в такой степени гибкой, чтобы предприятие не только просто приспосабливалось к меняющейся ситуации на рынке, но и делала это своевременно и в полном соответствии с целями стратегии. Не зря почти все предприятия борются с феноменом окостенения организационной структуры. Даже крупные международные концерны достаточно часто кардинально меняют свою организационную структуру.
АТБ – является одним из крупнейших банков Амурской области, входит в число 200 лучших банков России, способных играть значимую роль на международном уровне. В случае успешной модернизации всех аспектов работы, Банк может достичь очень динамичных показателей роста и развития, приближаясь к наилучшим показателям крупнейших компаний банковской системы.
Для оптимизации недостатков линейно-функциональной структуры управления последующее развитие Банка будет сфокусировано на нескольких основных направлениях преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности. Рассмотрим данные мероприятия и возможные результаты их реализации.
Начнем с того, что вопросами изменения организационной структуры управления на всех крупных предприятиях занимается так называемый ревизионный отдел. Он проверяет не только деятельность самого предприятия вообще, но и работу отдельных сотрудников и руководства, а также определяет целесообразность данной организации. В связи с этим самым первым направлением рационализации организационной структуры ОАО АТБ будет создание такого отдела.
Также в первую очередь, принципиально важным направлением развития Банка станет максимальная ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение АТБ в высокоорганизованную «сервисную» компанию.
Неизбежна также комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу.
Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Для достижения этой задачи будет произведена формализация производственной системы Банка как новой идеологии управления им. Эта система разрабатывается на базе технологий Lean[1] и предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности на всех направлениях «снизу-вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников.
Одному из лучших в мире банков нужна одна из лучших в мире команд – сплоченная и профессиональная. Реализация стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений, позволяющих изменить не только Банк, но и свои собственные привычки и методы работы. Чтобы обеспечить и поддержать этот процесс Банк модернизирует систему обучения, расширит систему планирования карьеры и ротации сотрудников, усовершенствует систему мотивации.
Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.
Работа по совершенствованию операционной модели, основной задачей которой станет построение таких систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ. При этом данная работа будет самым непосредственным образом увязана с изменениями работы «фронт-офисных» подразделений.