Стратегический план развития предприятия 2 (стр. 2 из 5)

Основные должности и их функции представим в таблице № 1

Наименование структурного подразделения	Основная функциональная задача
Генеральный директор	Обеспечение общего руководства производственно хозяйственной деятельностью предприятия; определение общих направлений политики предприятия; контроль за выполнением поставленных целей и задач.
Зам.ген.директора	Обеспечение стратегического руководства за деятельностью предприятия. Координация взаимодействия служб предприятия, контроль за их деятельностью.
Директора	Обеспечение работы и контроль за деятельностью основных подразделений предприятия; межфункциональная координация деятельности подразделений предприятия.
Инспекция по безопасности полетов	Осуществление контроля за выполнением требований по техники пилотирования и эксплуатации воздушных судов, правильностью оформления бортовой документации
Управление воздушным движением (УВД).	Планирование, организация и осуществление управления воздушным движением в установленной зоне ответственности; оказание помощи экипажам воздушных судов терпящих бедствие.
База эксплуатации радио технического оборудования и связи (БЭРТОС).	Осуществление радиотехнического обеспечения полетов воздушных судов и производственной деятельности аэропорта, других авиакомпаний и организаций наземными средствами радио технического обеспечения полетов и связи, техническую эксплуатацию этих средств.
Штурманская группа.	Предполетная штурманская подготовка экипажей; аэронавигационное обеспечение (информационное и документальное) экипажей.
Аэродромно метеосиноптическая группа (АМСГ)	Обеспечение метеоинформацией наземных служб и экипажей.
Отряд военизированной охраны режима (отряд ВОХР).	Осуществление комплекса мероприятий по обеспечению авиационной безопасности и предотвращению актов незаконного вмешательства в деятельность гражданской авиации.
Группа досмотра.	Организация и осуществление досмотра грузов и пассажиров.
Спецотдел.	Организация мероприятий по обеспечению авиационной безопасности и соблюдению внутриобъектового режима.
Отдел бухгалтерского учета финансов (ОБУФ).	Организация и осуществление рационального бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности предприятия; контроль за экономным использованием ресурсов предприятия.
Отдел кадров	Организация и осуществление комплекса работ по кадровой политики и кадровым вопросам предприятия.
Здравпункт	Осуществление комплекса мероприятий по лечению и профилактики заболеваний работников предприятия и членов экипажей.
Детское дошкольное учреждение (ДДУ).	Оказание социальной помощи по воспитанию детей работников предприятия и на коммерческой основе сторонних организаций.
Канцелярия	Осуществление оформления, рассылки и размножения внутренней документации предприятия; контроль за исполнением приказов и указаний.

п 1.3 Внешняя среда организации

Сейчас услугами авиационного транспорта из а/п Чита пользуются около 58 тыс. чел., что составило лишь 5,5% от количества населения, постоянно проживающего в Читинской области т.е. потенциал роста пассажирских авиаперевозок в Забайкалье уменьшается из за низкого платежеспособного спроса населения на авиаперевозки. Воздушный транспорт в России превратился из общественного вида транспорта в элитный, Забайкалье не стало исключением:

Главным конкурентов «АвиаЧита» по перевозке пассажиров и грузоперевозкам является ООО «РЖД».

Через аэропорт Чита выполняют регулярные полеты 6 авиакомпаний:

- а/к «ВИМ-АВИА»;

- а/к «Уральские авиалинии»;

- а/к «Красноярские авиалинии»;

- а/к «Дальавиа»;

- а/к «Ангара»;

- а/к «Даурия»,

- а/к «Сибирь»,

- а/к «Якутия»,

-а/к «ЭйрЧайна»,

- а/к «ИрАэро».

Три первых авиакомпании занимаются перевозкой авиапассажиров в (из) г. Москва. Из 27,9 тысяч пассажиров, отправленных на Москву в 2008 году, 48,2 % перевезены авиакомпанией «ВИМ-АВИА»; 39,5% - на ВС а/к «Уральские авиалинии» и 12,3 % - на ВС а/к «Красноярские авиалинии».

На авиалинии Чита – Иркутск работают две авиакомпании: «Даурия» и «Ангара». 3750 человек, или 63,3 % от общего числа пассажиров на Иркутск в 2008 году, воспользовались услугами а/к «Даурия», остальная часть пассажиров в количестве 2171 человека– услугами а/к «Ангара».

Поставщики:

1.Читинский центр ОВД филиала «Аэронавигация Восточной Сибири»,

2. ЗАО «СибавиаТЭК», вид деятельности: Авиатопливообеспечение воздушных судов,

3. Филиал ЗАО «РОСТЭК-Забайкальск» «РОСТЭК-Чита» СВХ, вид деятельности: Склад временного хранения (открытого типа)

п 1.4 Управленческие проблемы

В аэропорту существую 2 главные управленческие проблемы это:

1. Текучесть кадров,

2. Не эффективная система мотивации.

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

О текучести кадров говорят следующие цифры полученные в отчетном году: Принято на работу 93 человека, выбыло 124 человека, по собственному желанию 85 человек, а среднесписочная численность за отчетный период составляла 374 человека.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;

2. продолжительные или неудобные часы работы;

3. плохие условия труда;

4. деспотичное или неприятное руководство;

5. проблемы с проездом до места работы;

6. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

7. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

8. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

9. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

10. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

И вторая проблема это не эффективная система мотивации

Мотивация – это внутренний психический механизм человека , который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. Система мотивации труда должна включать в себя, как часть механизм оптимальное стимулирование труда

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

В настоящее время происходит кризис трудовой мотивации под влиянием различных макроэкономических и личностных факторов, что в свою очередь обуславливает кризис социальной активности, так как происходит трансформация структуры ценностных ориентаций человека. Следовательно, созидательная и трудовая деятельность человека не обеспечивает реализации всех групп потребностей: физических, социальных, интеллектуальных и других.Ухудшаются условия трудовой деятельности. Труд в сфере материального производства требует большого физического напряжения, ухудшилось медицинское обслуживание, отсутствует помощь в решении социальных проблем со стороны высшего руководства предприятий.Таким образом, кризис мотивации проявляется и в том, что происходит замена уровней высших потребностей уровнем низших потребностей, причем степень упрощения приближается к деградации. Прежние ориентиры разрушены, а новая созидательная мотивация не создана. Несомненно, что для ее появления необходим соответствующий механизм стимулирования, который мог бы влиять на структуру ценностей трудовой деятельности, а, следовательно, и социальную активность.

ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ