1. Выездной туризм (групповые и индивидуальные туры на курорты, в
столицы Европы, на горнолыжные курорты, и по экзотичес ким
направлениям).
2. Спец.туры. Спортивные, религиозные, лечебные, бизнес, событийные.
3. Въездной туризм (отдых и экскурсионные программы по России, организация конференций).
4. Продажа и бронирование авиабилетов.
5. Продажа билетов на чартерные рейсы.
Таблица 2. Характеристика бизнес - портфеля турфирмы «Апельсин».
| Наименование СЕБ | Характеристика СЕБ |
| Продажа билетов на чартерные рейсы | Продажа билетов на рейсы, которые выкуплены у авиакомпаний туроператорами |
| Спецтуры | Спортивные, религиозные, бизнес и событийные |
| Въездной туризм | Отдых и экскурсионные программы по России |
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна.
Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.
Таблица 3. Анализ отрасли и конкурентной среды.
| Наименование этапа анализа | Содержание |
| 1.Основные экономические характеристики отрасли | Размеры рынка: небольшие рынки не привлекают крупных/новых конкурентов. Темпы роста рынка: быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм. Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка: высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке, низкие – сделают их позиции уязвимыми для фирм-новичков. Прибыльность отрасли: высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний, низкая – сокращению числа компаний на фирме. Цена – наиболее важный фактор для покупателей большое число покупателей покупают по наименьшим ценам. Требования к размерам необходимых капиталовложений: жесткие требования повышают риск, становится важным точный расчет времени, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка. Быстрое обновление ассортимента продукции: укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед. |
| 2.Анализ конкурентной среды | Служащие отрасли: развитие степени занятости; развитие уровня организации; динамика ставок служащих. Предприятия-конкуренты: динамика экономической и финансовой ситуации; изменение стратегии; величина капитала при входе в отрасль; динамика норм прибыли отрасли. Поставщики: изменение рентабельности; динамика степени концентрации; развитие информационных услуг; каналы распределения и реализации товаров. Борьба за клиентуру: демографическая эволюция; развитие покупательской способности; рентабельность; развитие уровня организации; развитие уровня информации. Техника распределения рекламы: возможные инновации; совершенствование организации распределительной сети. |
| 3. Движущие силы | Государственная политика: Эволюция отношений в отрасли: таможенная регламентация; Товары: возможные новации; развитие качества; развитие стандартизации; производство замещающих товаров. |
| 4.Конкурентная позиция основных фирм | «Иркутсктурист» имеют наиболее сильные конкурентные позиции т.к. они на рынке туристических услуг находятся гораздо дольше. «БайкалТур» имеют наиболее слабые конкурентные позиции т.к. они на рынке совсем недавно. |
| 5.Анализ конкурентов | Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. |
| 6.Ключевые факторы успеха | Имеется замещающей продукт. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. |
| 7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность | Наличие замещающих продуктов; уровень зарплаты в турфирме выше, чем в среднем по району. |
Таблица 4. Оценка конкурентных сил.
| Наименование конкурентных сил | Оценка конкурентной силы | Орудия конкурентной борьбы |
| 1.Производители аналогичной продукции | Сильная | динамика экономической и финансовой ситуации; изменение стратегии; величина капитала при входе в отрасль; динамика норм прибыли отрасли. |
| Средняя | ||
| слабая | ||
| 2.Поставщики | Сильная | изменение рентабельности; динамика степени концентрации; развитие информационных услуг; каналы распределения и реализации товаров. |
| Средняя | ||
| слабая | ||
| 3.Покупатели | Сильная | демографическая эволюция; развитие покупательской способности; рентабельность; развитие уровня организации; развитие уровня информации. |
| Средняя | ||
| слабая | ||
| 4.Потенциальные производители аналогичной продукции | Сильная | уровень специализированности поставщика; величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; важность для поставщика объема продаж. |
| Средняя | ||
| слабая | ||
| 5.производители товаров - заменителей | Сильная | организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа. |
| Средняя | ||
| слабая |
Таблица 5.Анализ состояния организации.
| Наименование этапа | Содержание |
| 1.Стратегические показатели деятельности организации | Доля рынка турфирмы составляет около 20%. |
| 2.Внутренний потенциал организации | На исследуемом предприятии организационная культура является слабым местом. Для руководства работники - это не ценность, а ресурс организации, это исполнители отдельных работ. Из этого видно, что на предприятии преобладает оперативное управление, а не стратегическое. Квалификация менеджеров среднего уровня имеет средний уровень |
| 3.Ключевые факторы успеха организации | Имеется замещающей продукт. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. |
| 4. Выводы о положении организации по сравнению с конкурентами | В летний период увеличивается спрос на тур путевки предприятие не в силах справиться с ним и предложить столько товара, сколько требуется. |
| 5.главные стратегические вопросы/ проблемы организации. | Кроме «Апельсин» на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели турпродукта, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации. |
Таблица 6. Оценка конкурентной силы организации.
| Ключевые Факторы успеха | Вес фак-тора | Оценка конкурентной силы (шкала от 1 до 10) | |||||
| Организация | Конкурент 1 | Конкурент 2 | |||||
| Оценка | Взвешен-ная оценка | Оценка | Взвешен-ная оценка | Оценка | Взвешен-ная оценка | ||
| 1.Качество характеристики товара | 0,10 | 6 | 0,60 | 9 | 0,90 | 6 | 0,60 |
| 2.Имидж | 0,15 | 9 | 1,35 | 9 | 1,35 | 8 | 1,2 |
| 3.Технологические навыки | 0,10 | 6 | 0,60 | 5 | 0,50 | 2 | 0,20 |
| 4.Маркетинг | 0,15 | 10 | 1,50 | 10 | 1,50 | 9 | 1,35 |
| 5.Обслуживание клиентов | 0,50 | 8 | 4 | 7 | 3,5 | 6 | 3 |
| 6.Взвешенная общая оценка | 1,00 | 8,05 |
| 7,75 |
| 6,35 | |
Сравнение общих взвешенных оценок показывает что организация «Апельсин» занимает среднее положение, уступая «Иркутсктурист» на 1,0 балла и опережая «Байкал Тур» на 4,3 балла.