Управленческие решения (стр. 3 из 10)

Вместе с тем, решения, основанные на суждениях, имеют три очевидных недостатка.

1. Они основаны на здравом смысле руководителя. И здесь важно определить само понятие здравого смысла. Дело в том, что в сознании любого человека, в том числе и руководителя, формируется определенная модель, как всего окружающего мира, так и отдельных его составляющих. Человек живет и принимает решения в соответствии с этой моделью, которая может адекватно отражать окружающий мир, а может иметь с ним очень мало общего. Именно в случаи адекватности модели и мира можно говорить о наличии у человека здравого смысла. Но при этом важно еще и то, что с течением времени окружающий мир меняется и, в соответствии с ним, должна меняться его модель в голове у человека, что происходит далеко не всегда.

2. Необходимость использования предшествующего опыта делает такой способ обоснования решений неприменимым в принципиально новых ситуациях.

3. Использование предшествующего опыта может быть сконцентрировано во фразе: «Мы всегда так делали!», что смещает решение в направлениях, знакомых руководителю. Из-за чего он может упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной, чем знакомые варианты.

В зависимости от концентрации внимания руководителя на формировании альтернатив (гипотез) или их проверке можно выделить:

- уравновешенные решения, когда руководитель уделяет одинаковое внимание формированию альтернатив, оценке их позитивных и негативных последствий, осуществляет доработку альтернатив, если это необходимо, и затем приступает к реализации решения (см. рис. 1.5);

Рис. 1.5. Уравновешенные решения.

импульсивные решения, когда руководитель занимается выработкой и реализацией гипотез, мало заботясь об их проверке (см. рис. 1.6);

Рис. 1.6. Импульсивные решения.

- инертные решения, при которых основное внимание руководителя сконцентрировано на проверке альтернатив и их доработке до момента, когда не остается сомнений в их успешной реализации (см. рис. 1.7);

- рискованные решения, которые напоминают импульсивные, но отличаются от них тем, что руководитель начинает заниматься проверкой альтернатив, когда сталкивается с проблемами при реализации решений (см. рис. 1.8);

- осторожные решения, отличающиеся от инертных тем, что при анализе альтернатив основное внимание руководитель уделяет возможным негативным последствиям (см. рис. 1.9).

Рис. 1.7. Инертные решения.

Рис. 1.8. Рискованные решения.

Рис. 1.9. Осторожные решения.

Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и объективных, в той или иной степени формализованных, методов. При этом важно отметить, что чем сложнее и масштабнее принимаемое решение, и чем для большего числа людей важны его последствия, тем важнее становятся его научная обоснованность и тем менее допустимы при его принятии чисто волевые моменты.

Контрольные вопросы.

1. Что такое цель?

под целью понимается идеальное представление о желаемом состоянии объекта управления или результата деятельности

Что такое проблема?

проблема может возникать в двух случаях:

во-первых, при отклонении хода процесса достижения цели от запланированного, т.е. проблема – это отклонение от нормы;

во-вторых, при возникновении не учтенных ранее возможностей достижения цели, т.е. проблема – это предоставляющаяся возможность.

2. Что такое альтернатива?

Наиболее рациональным решением A* является альтернатива, которую выбирает диктатор из множества A

3. Что такое решение?

Управленческое решение это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

4. Чем управленческие решения отличаются от всех остальных?

руководитель всегда несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений.

5. По каким критериям можно классифицировать управленческие решения?

6. Какие решения принимаются в условиях определенности, стохастической определенности, неопределенности?

7. В чем разница между творческими и нетворческими решениями?

8. Какие решения можно выделить по виду лица, принимающего решение (ЛПР)?

9. Какие требования предъявляются к управленческим решениям?

10. Чем определяется своевременность принятия решения?

11. Почему управленческие решения должны соответствовать полномочиям ЛПР?

12. Какие решения относятся к интуитивным?

13. Какие решения относятся к рациональным?

2. Принятие решения

2.1 Процесс принятия решения

Рассматривая управленческое решение, как протекающий во времени процесс, в нем можно выделять три основных этапа [6, 9] (см. рис. 2.1):

- подготовка решения,

- формирование решения,

- реализация решения.

Каждый из этих этапов представляет собой последовательность процедур, а каждая процедура - последовательность операций.

Рис. 2.1. Этапы управленческого решения.

2.2 Этап подготовки решения

Этап подготовки решения включает в себя следующие процедуры (см. рис. 2.2):

- выявление сущности проблемы,

- определение целей разрешения проблемы,

- формирование критериев принятия решения,

- определение перечня альтернатив.

При выявлении сущности проблемы происходит

- оценка времени, отпущенного на принятие решения Т, исходя из требования своевременности;

- определение ресурсов, необходимых для принятия решения R могут включать логическое мышление и интуицию только ЛПР или большого коллектива специалистов с проведением экспериментов, моделирования и расчетов на ЭВМ;

- описание проблемной ситуации S₀ на естественном языке и ее анализ, при этом необходимо стремится к компактности изложения.

При выявлении сущности проблемы выполняются следующие операции.

1. Определение объективности существования проблемы и установление того, что проблема рассматривается на соответствующем уровне компетенции.

2. Определение степени новизны проблемной ситуации. Это необходимо для выявления возможности использования предшествующего опыта и имеющихся в наличии у ЛПР методов выработки обоснования решений.

3. Выяснение причин возникновения проблемы. Для этого проводится анализ внешней и внутренней среды организации. Это можно сделать как формальными, так и неформальными методами, краткая характеристика которых приведена при рассмотрении функции анализа. При сборе информации, необходимой для такого анализа, следует учитывать два момента:

а) ее увеличение не обязательно ведет к повышению качества решения, поэтому очень важно уметь из всей информационной совокупности выделить релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме информацию;

б) руководитель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные методы ее сбора, поскольку люди, сознательно или нет, могут выдавать желаемое за действительное.

Исследования показывают [16], что только в 66% сообщений об изменениях объекта управления содержится проблемная информация. Из всего множества проблем руководитель реагирует только на 85% из них, 9% проблем руководитель просто не узнает, т.е. не оценивает ситуацию как проблемную, а еще 6% он забывает, поскольку откладывает их решение на потом.

4. Выявление взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими проблемами. Это необходимо для установления причинно-следственных связей между проблемами, поскольку в социально-экономических системах практически не бывает локальных проблем. Достаточно важными здесь являются два аспекта:

· определение приоритетности рассматриваемой проблемы и возможности ее разрешения за счет разрешения иных проблем;

· принятие и реализация одного многоцелевого решения зачастую требует меньшего расхода ресурсов, чем принятие и реализация нескольких одноцелевых решений.

При анализе проблемы определенную помощь может оказать поиск ответа на следующие вопросы [5].

· мнения, предубеждения или пришедшие извне понятия повлияли (влияют) на мое восприятие этой проблемы?

· новые проблемы могут возникнуть, если я попытаюсь решить данную проблему?