Управленческие решения (стр. 7 из 10)
.Тогда выбор альтернатив происходит по величине оценок oi – более предпочтительной является альтернатива, имеющая наибольшую оценку.
Для определения оценок и выбора альтернатив в ситуации с угоном самолета построим таблицу, аналогичную таблице 2.4. (см. табл. 2.9).
Таблица 2.9.
Предпочтения ЛПР в ситуации угона самолета
| C1 | C2 | C3 | C4 | |||||
| S1 | S2 | S1 | S2 | S1 | S2 | S1 | S2 | |
| A1 | 2 | 4 | 4 | 4 | 2 | 4 | 2 | 3 |
| A2 | 2 | 2 | 3 | 4 | 4 | 3 | 3 | 3 |
| A3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 3 | 2 |
| A4 | 4 | 1 | 1 | 1 | 3 | 1 | 4 | 1 |
| 0,8 | 0,2 | 0,8 | 0,2 | 0,8 | 0,2 | 0,8 | 0,2 | |
| 0,5 | 0,2 | 0,2 | 0,1 | |||||
Читатель может расставить свои оценки предпочтений.
Затем выполним следующие операции.
1. Построим таблицы парных сравнений:
Таблица 2.10.
Парные сравнения для ситуации S1 при достижении цели C1, наиболее предпочтительной является альтернатива А4, а остальные альтернативы равносильны.
2.4 Этап реализации решения
Для разрешения проблемы решение должно быть не только принято, но и реализовано. Этап реализации решения включает в себя процедуры (см. рис. 2.5):
· организация исполнения решения,
· контроль исполнения решения,
· анализ исполнения решения.
Организация исполнения решения должна удовлетворять двум основным требованиям:
1) возможность своевременного обнаружения и нейтрализации помех, возникающих под воздействием внешней среды и из-за несогласованности действий исполнителей;
2) возможность корректировки решения, если в ходе его реализации возникают непредвиденные обстоятельства.
Рис. 2.5. Этап «Исполнение решения».
В процедуре организации исполнения решения можно выделить следующие операции:
1) структуризация целей, достижение которых необходимо для выполнения решения, и их конкретизация в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, конкретного работника);
2) разработка планов достижения целей;
3) определение исполнителей планов и закрепление за ними необходимых ресурсов,
4) доведение решения до исполнителей и определение коммуникаций между ними.
Структуризация целей и их конкретизация осуществляются по горизонтали и по вертикали. Цели высших уровней конкретизируются целями более низких уровней, которые могут рассматриваться как задачи, стоящие перед подразделениями или исполнителями. Наглядное представление системы целей может осуществляться:
во-первых, в виде графа, называемого «дерево целей», в котором цели высших уровней последовательно распадаются на цели более низких уровней;
во-вторых, в виде матрицы целей, где по столбцам и строкам перечисляются одни и те же цели, а на пересечении строк и столбцов ставится 1, если взаимосвязь имеет место, или 0, если взаимосвязь отсутствует.
При доведении решения до исполнителей необходимо соблюдать следующие условия:
1) о принятом решении и плане его реализации должны быть осведомлены все исполнители данного решения;
2) каждый исполнитель должен быть осведомлен не только о своей деятельности по реализации решения, но и том, каким образом эта деятельность согласовывается и увязывается с деятельностью других исполнителей;
3) исполнители должны знать своих руководителей при реализации данного решения и порядок рассмотрения возможных вопросов;
4) должны быть определены должностные лица в аппарате управления, которые выступают в роли своеобразных «накопителей информации» о ходе реализации решения, а каждый из исполнителей должен знать сроки и порядок предоставления этой информации;
Согласованность деятельности участников исполнения решения зависит от следующих факторов.
1. Признанием правильности (справедливости) решения теми, кого оно затрагивает. Но автоматическое признание решения бывает очень редко, даже если оно действительно хорошее. Поэтому руководителю приходится убеждать подчиненных в правильности своей точки зрения, в том, что его выбор несет благо как организации, так и каждому сотруднику.
2. Убеждением, что реализация решения будет способствовать достижению собственных целей участников исполнения. При этом шансы на благоприятную реализацию решения значительно возрастают, если подчиненные сами принимали участие в его выработке.
3. Сбалансированностью прав и обязанностей исполнителей, обеспечением их достаточной информацией. Это достигается за счет установления горизонтальных и вертикальных связей в организационной структуре управления. При этом горизонтальные связи обеспечивают согласованность действий различных, административно разобщенных подразделений, находящихся на одном уровне управления и не подчиненных друг другу. Поэтому эффективное сотрудничество здесь [2] возможно лишь на основе договорных соглашений, предусмотренных планом реализации решения и ставящих договаривающиеся стороны в отношения взаимозависимости, когда выполнение соглашений более выгодно, чем невыполнение. Вертикальные связи обеспечивают согласованность исполнителей, связанных иерархией подчинения. В этом случае баланс прав и обязанностей обеспечивается путем делегирования полномочий и наличием эффективной системы контроля.
Необходимость контроля исполнения решения обусловлена не столько безответственностью исполнителей при отсутствии контроля, сколько тем, что в процессе реализации решения могут возникать новые проблемы, требующие новых решений, а своевременное их выявление возможно только на основе эффективной системы контроля.
Сущность контроля состоит в определении фактических значений контролируемых показателей и их сравнении со значениями, предусмотренными принятым решением. Целью контроля является выяснение причин отклонений для корректировки выполняемого решения или принятия иных решений. Целесообразно накопление результатов контроля в виде информационной базы, что дает возможность учитывать выявленные недостатки при принятии других решений.
Корректировка выполняемого или принятие нового решения, отменяющего выполняемое, могут иметь как позитивные, так и негативные последствия (см. табл. 2.43). Поэтому как проведение корректировки, так и отказ от нее сопряжены для руководителя с некоторыми психологическими трудностями и требуют от него определенного мужества и гибкости.
Технология контроля исполнения решений должна быть достаточно простой, что обеспечивает ее экономичность и оперативность. В основе подавляющего большинства систем контроля, как ручных, так и автоматизированных, лежит использование карточек контроля, примерный вид которой представлен в табл. 2.44.
Таблица 2.43.
Последствия корректировки решений.
| Негативные последствия | Позитивные последствия |
| Разлад и нервозность в работе коллектива. Нарушение отлаженного ритма работы Порождение сомнений в компетентности руководителя. | Избежание материальных потерь. Доведение работы до успешного завершения, что позволяет исполнителям получить внешнее и внутреннее вознаграждение. Работники не совершают ненужной работы. |
Работа такой системы может быть описана в виде следующего алгоритма.
1. По принятому решению заполняется карточка, которая вводится в компьютер, если система автоматизирована, или помещается в картотеку, если система контроля ручная.
2. В начале каждого месяца ответственный за контроль исполнения (это может быть специальная должность или часть чьих-либо функциональных обязанностей) готовит руководителю справки
· о результатах исполнения решений за предыдущий месяц,
· о тех решениях, которые должны быть реализованы в наступившем месяце.
Соответствующая информация в виде напоминания направляется исполнителям, которые в течение текущего месяца должны отчитаться за выполненную работу.
Таблица 2.44.
Пример контрольной карточки исполнения решений