К стратегическим задачам следует отнести:
- определение мотивирующего профиля компании;
- выбор мотивационных мероприятий;
В список тактических задач, на наш взгляд, могут быть включены следующие:
- определение мотивации потенциальных сотрудников компании (на стадии собеседования) и их потребностей;
- оптимизация адаптационного периода новых сотрудников;
- анализ индивидуальных особенностей сотрудников (темперамент, тип мышления, пол, возраст, уровень образования и т.д.) для определения типа и содержания мотиваторов;
- мониторинг мотивационной среды;
- анализ текучести персонала и профилактика данного процесса;
- мониторинг эффективности созданной технологии мотивации и ее корректировка (при необходимости).
Последовательное решение указанных тактических задач будет содействовать решению задач стратегических, и задаст последовательность действий (алгоритм) по реализации разработанной комплексной технологии мотивации персонала.
Собеседование с потенциальным новым сотрудником компании можно проводить в разной форме, но мы рекомендуем использовать контактный тип интервью, при котором мотивационный процесс «запускается» уже на стадии приема. Наиболее удачным нам кажется примерный список вопросов для интервью, предложенный Поляковым Б. и Яновской Ю. (Приложение 3)[27].
В начале собеседования необходимо также, чтобы сотрудник компании рассказал о своей организации - истории ее создания, продукции, положении на рынке, корпоративной культуре и т. п. Причем, сообщить нужно и позитивные, и негативные сведения. Если кандидат на собеседовании он увидел лишь привлекательные стороны работы, а в первые недели обнаружил то, что от него скрывали, момент несовпадения ожиданий и реальности может выступить для него серьезным демотиватором[28].
При приеме кандидата необходимо выяснить, насколько он разделяет ведущие цели компании. Для этого разработаны конкретные вопросы, которые необходимо задать на собеседовании (Приложение 4).
В ходе собеседования имеет смысл выяснить доминирующие и фоновые мотивационные факторы кандидата. С этой целью ему дается анкета, выясняющая его ведущие потребности и интересы (Приложение 5). После обработки анкеты и вынесения решения по приему кандидата делаются выводы, сможет ли компания удовлетворить его ожидания, выявленные в результате анкетирования[29].
С целью оптимизации адаптационного периода новых сотрудников мы предлагаем также провести циклы корпоративного обучения, где следует подробно рассказать о компании, ее корпоративной культуре, ценностях и требованиях, ознакомить с карьерой наиболее успешных сотрудников, их достижениями и успехами. Новому сотруднику можно предложить выступить на совещании и рассказать о себе и своих планах в компании.
При поиске мотиваторов для конкретного сотрудника необходимо учитывать его индивидуальность, или психотип. С этих позиций в первую очередь нас будет интересовать темперамент человека. Кроме того, стоит обратить внимание на стилевые характеристики мышления сотрудника, проявляющиеся в его профессиональной деятельности[30].
Как известно, существует четыре типа темперамента человека: холерик, сангвиник, флегматик и меланхолик. Определить, к какому типу относится каждый сотрудник компании, мы предлагаем с помощью специального теста (Приложение 6)[31]. Для каждого из этих типов темперамента характерен свой набор мотиваторов.
Кроме темперамента, на поведение сотрудника в компании, решение им профессиональных задач и принятие решений влияет его стиль мышления. По
этому фактору выделяются пять типов: аналитики, прагматики, реалисты, критики и идеалисты[32]. Для определения типа мышления сотрудников в рамках разработки технологии мотивации мы предлагаем воспользоваться специальным опросником (Приложение 7)[33].
Для каждого типа мышления, как и для темперамента, характерны определенные мотиваторы, ознакомиться с которыми нужно каждому руководителю, если он хочет выстроить в своей компании эффективную систему мотивации персонала. Подробно речь о подборе мотиваторов для определенного типа темперамента и образа мышления сотрудников пойдет в следующей части нашей работы.
Вся технология мотивации персонала, по сути, выстраивается на том, чтобы удовлетворить потребности сотрудников, для чего нужно выявить самые актуальные и приоритетные из них. Так как в нашей работе мы основываемся только на содержательных теориях мотивации, то будем использовать термины, предлагаемые авторами этих теорий. Как мы уже говорили, ни одна из существующих теорий не является универсальной и применимой в чистом виде, поэтому мы использовали в нашей технологии идеи трех авторов: А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Д. Альдерфера.
На наш взгляд, наиболее удачным для формирования положительной мотивации к работе будет выявление и по возможности максимальное удовлетворение следующих потребностей сотрудников:
- физиологические потребности;
- потребности в безопасности и защищенности;
- потребности соучастия и потребности в связях (в общении);
- потребности в признании и самоутверждении;
- потребности в самовыражении и росте;
- потребности во власти.
Выявить наличие тех или иных потребностей у сотрудников возможно с помощью той же анкеты, которую мы уже использовали во время собеседования при приеме на работу (Приложение 5).
Следующим шагом в создании технологии мотивации персонала будет анализ текучести кадров (так называются изменения в составе сотрудников, в ходе которых некоторые из них увольняются, а их должности занимаются новыми специалистами). Оценка текучести персонала может проводиться по двум группам показателей: численными качественным. Численные показатели отражают конкретное число специалистов, уволившихся по собственному желанию. Качественные - структуру этих увольнений: какие специалисты, из каких подразделений и по каким причинам[34].
Мы рекомендуем использовать специально разработанные вопросы для интервью сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, проводимое с целью накопления информации по факторам увольнений (Приложение 8).
За основу построения системы профилактики текучести персонала необходимо взять два фактора: степень удовлетворенности сотрудников и наличие (или отсутствие) поиска ими новой работы. Комбинируя эти два фактора, можно выделить четыре группы работников (табл.1).
Таблица 1
Структура потенциальной текучести персонала
| Стабильная группа (1) | Нестабильная груши (2) | Стабильная группа (3) | Нестабильная группа (4) |
| Высокая удовлетворенность работой в компании | Высокая удовлетворенность работой в компании | Низкая удовлетворенность работой в компании | Низкая удовлетворенность работой в компании |
| Не ведут поиск новой работы | Ведут поиск новой работы | Не ведут поиск новой работы | Ведут поиск новой работы |
Выделение этих четырех групп осуществляется при помощи анкетирования (Приложение 9). Поскольку обычно такое анкетирование проводится анонимно, необходим процентный анализ полученной информации. Кроме того, в результате анкетирования обязательно должны быть выявлены факторы удовлетворенности и неудовлетворенности опрошенных сотрудников. Именно эта информация может быть положена в основу разработки и оптимизации системы корпоративной мотивации персонала в компании[35].
Следующим этапом в создании технологии мотивации является оценка мотивационной среды компании. Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Необходимо наличие мотивационной среды - совокупности условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности[36]. Она обеспечивает положительную оценку сотрудниками организации ожидаемых последствий за результаты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждениями, ожидаемыми им и значимыми для него.
Существуют показатели, по которым можно определить отсутствие мотивационной среды в компании: сотрудники не имеют четких представлений о том, каких результатов ожидает от них руководство компании; некоторые сотрудники не уверены в том, что их работа будет оценена объективно и справедливо; отсутствует, закрыта или недостаточна информация о том, какие поощрения и за какие результаты даются в компании; формы поощрения, принятые в организации, малопривлекательны или вообще непривлекательны для сотрудников.
Одновременно существует ряд условий, в случае реализации которых можно констатировать наличие мотивационной среды в компании (Приложение 10). Для оценки мотивационной среды компании может быть также проведено анкетирование (Приложение 11).
Теперь необходимо определить мотивационный профиль. Нужно помнить, что им обладает не только конкретный человек, но и персонал компании в целом. Решая задачу определения мотивационного профиля конкретного сотрудника, руководителю необходимо знать ответы на вопросы: какая самая важная, доминирующая потребность проявляется у этого работника в настоящий момент? чего он больше всего хочет; в течение какого периода времени необходимо обязательно удовлетворить выявленную доминирующую потребность; какие сопутствующие (фоновые) потребности есть у этого сотрудника.