Міністерство освіти та науки України
Національний університет водного господарства та природокористування
Кафедра менеджменту
Реферат з дисципліни менеджмент
Рівне – 2007
Процес реалiзацiї рiшень i його регулювання
Прийняття рiшень i їхня реалiзацiя - це безупинний i комплексний процес керування. Одночасно реалiзуються рiзнi по значимостi, рiвню i складностi рiшення. Однi з них досить складнi, трудомiсткi i вимагають значного часу для своєї реалiзацiї, iншi – бiльш швидкоплиннi i для їхнього виконання використовується менше сил i засобiв. Але, так чи iнакше, кожне рiшення вимагає уваги i виконання. Дрiб’язкових справ на виробництвi просто не буває.
Процес реалiзацiї прийнятого рiшення буде бiльш ефективний, якщо завдання будуть доведенi вчасно до кожного виконавця, що будуть проiнформованi про цiлi i завдання колективу, струстурного пiдроздiлу i фiрми в цiлому. Виконавцi повиннi бути забезпечені всiм необхiдним: кресленнями, iнструкцiями, матерiалами й iнструментами, документацiєю про вибiр рацiональних методiв i способiв проведення робiт.
Адмiнiстрацiя (при необхідності) завчасно робить навчання (перенавчання) кадрiв, роз’яснює конкретну роль кожного виконавця у виробничому процесі, вирішує питання стимулювання працi.
У перiод підготовки до виробництва уточнюються i конкретизуються виробничi вiдносини мiж виконавцями і структурними пiдроздiлами, уточнюються повноваження і відповідальність персоналу по вертикалi i горизонталi, виробляється обмін інформацiєю на всiх рiвнях з метою найбiльш ефективного досягнення поставлених завдань.
Необхiдно пам’ятати, що для рядового виконавця план повинен бути досить простий, тобто мiстити порiвняно небагато пунктів, кiлькiсть нових операцiй не повинна перевищувати 2-3, i фахівець повинен мати професiйно достатню пiдготовку i мати вiдповiдну квалiфiкацiю.
Забезпечення виконання розробленого плану буде не повним, якщо не будуть вирiшенi питання контролю. План контролю повинен вiдповiдати на наступнi питання:
• “Хто контролює?”,
• “Що контролювати?”,
• “Як контролювати?”,
• “Якi засоби контролю?”,
• “Коли контролювати?”,
• “Якi потрiбнi iнструкцiї для контролю?”,
• “Яка звiтна документацiя по контролю?”.
Якщо в ходi контролю виявилися вiдхилення вiд плану, то варто вжити коригувальних заходiв по їхнiй лiквдацiї. Причинами вiдхилень вiд плану можуть бути:
• змiни умов зовнiшнього середовища,
• недолiки планування (варто виявити характер планової помилки i прийняти рiшення),
• недолiки органiзацiї виробництва вiдсутнiсть необхiдних матерiалiв, iнформацiї,
• недолiки керiвництва – керування,
• конфлiкти в колективi,
• недолiки мотивацiї працi працiвликiв.
У залежностi від причин помiчених вiдхилень приймаються заходи управлiнського впливу для їхнього усунення чи корегування наявного плану в зв’язку зi змiною умов його реалiзацiї.
На рiвнi пiдприємства оперативне керигування здiйснюється для вирiшення принципових питань зняття, замiни запущених у виробництво виробiв, забезпечення зовнiшнiх постачань комплектуючих виробiв, використання внутрiшнiх матерiальних, трудових i фiнансових ресурсiв.
Для оперативного керування виробництвом у цехах характерна строга регламентацiя виконання робiт у часi за кожною позицiєю виробничої програми i номенклатурно-календарного плану в залежностi вiд виробничої ситуацiї, що фактично складається. Роботи з оперативного керування виробництвом виконуються в реальному масштабi часу що не допускає перерв у процесi виготовлення деталей i збирання виробiв.
Часовий обрiй оперативного керування для цеху може бути в межах мiсяця, а дiлянки (бригади i робочих мсць в iнтервалi тижня, змiни. Для мiжцехового рiвня цей iнтервал розширюється вiд мiсяця до кварталу.
В даний час процедури оперативного керування все бiльше переплiтаютъся з технологiєю i регулюванням (диспетчеризацiєю) виробництва. Повсякденно виконуванi управлiнським персоналом функцiї по оперативному облiку, контролю й аналiзу ходу виробництва є основою для вироблення варiантiв регулюючих впливiв на хiд виробництва.
Таким чином, оперативне керування виробництвом здiйснюється на основi безупинного (повсякденного) контролю i регулювання ходу виробництва, роблячи цiлеспрямований вплив на робiтникiв для забезпечення безумовного виконання затверджених виробничих програм. Це досягається виконанням наступних умов:
• чiтким розподiлом робiт на короткi перiоди часу (декада, тиждень, доба, змiна);
• строгою регламентацiєю технологiчного процесу для цеху i дiлянки в подетальному i вузловому розрiзi, а для робочих мiсць – у подетально-пооперацiйному виглядi;
• чiткою органiзацiєю збирання, обробки й аналiзу iнформацiї про хiд виробництва;
• комплексним використанням засобiв обчислювальної технiки для пiдготовки варiантiв управлiнських рiшень;
• повсякденним аналiзом i керiвництвом ситуацiєю в кожнiй ланцi пiдприємства;
• своєчасним прийняттям рiшень i органiзацiєю роботи з попередження порушень у ходi виробництва чи швидкого його вiдновлення у випадку вiдхилень.
Оперативне керування виробництвом здійснюється на основi оперативно-календарного плану (ОКП). Складання оперативно-календарного плану запуску-випуску деталей для цехiв серiйного виробництва складна, трудомiстка робота, що вимагає глибокого попереднього аналiзу реальних умов виробництва в кожнiм цеху, виконання характерних рис i раціональних елементів у сформованiй системi планування.
На вiдмiну вiд цехiв великосерiйного виробництва зi стійкю номенклатурою, тут виробництво деталей у кожiнiм iз запланованих мiсяцiв може носити не завжди стабiлъний характер. Це означає, що запуск i випуск кожної партiї деталей буде підлеглий визначеним вимогам: або зборки виробiв, або умовам підтримки нормативному рiвнi оборотних i страхових запасiв у цеховихкоморах і центральному складі готових деталей підприємства.
Звiдси випливає необхiднiсть виявлення особливостей встановлення основних факторiв, що визначають процес розробки найбiльш рацiонального варiанта ОКП запуску-випуску деталей.
ОКП розробляється в розрiзi кожної партiї деталей iз вказiвкою термiнiв виконання тих операцiй, що повиннi контролюватися i якi варто строго витримувати.
Усi цi процедури повторюються з прийнятою перiодичністю. Тривалiсть перiоду залежить вiд стану робiт, числа органiзацiй-виконавцiв i вiдповiдно кiлькостi робiтникiв, машин iнших ресурсiв, зайнятих на об’єктi, можливостей засобiв зв’язку, використовуваних для передачi iнформацiї, органiзацiйної структури служби СПУ й iнших обставин. В умовах тижнево-добового планування перiодичнiсть циклу складає, звичайно, тиждень, чи декаду i погоджується з iснуючою в органiзацiї системою оперативного керування.
Вся оперативна iнформацiя про хiд робiт i його ймовiрних змiн на майбутнiй перiод пiдготовляється виробничим менеджером за єдиною формою i передаєтъся строго до визнначеного термiну в диспетчерську.
Мiнiмальний обсят оперативної iнформацiї повинен включати наступнi данi:
• тривалiсть виконання робiт, що залишилися;
• можливi змiни параметрiв наступних робiт, що виявилися на момент пiдготовки iнформацiї;
• новi роботи i подiї, що повиннi бути включенi в мережу;
• роботи і події, що підлягають виключення з межі через тi чи iншi причини;
• фактичнi витрати ресурсiв i часу на роботи, виконанi мiж суміжними інтервалами оперативної iнформацiї;
• основнi причини вiдхилення вiд планових термiнiв.
При невеликих відхиленнях вiд запланованих показникiв виробнича система може сама вiдновлюватися. При великих вiдхиленнях, що перевищують припустимi, i, як правило, зв’язаних iз сильними незадоволеннями приймаються мiри протидiючого характеру. Наростання негативних змiн зовнішнього i внутрiшнього середовища органiзації, з якими не в змозi справитися функцiональна система керування, переходять на адаптивну (ситуацiйну чи антикризову) систему менеджменту (див. Частина 4., Т. 2 [8]).
Витрати часу i засобiв на занчасне створення альтернативних систем керування, пiдгоговку антикризових заходiв, створення необхiдних резервiв стають (як показала практика) часто бiльш вигiдними, нiж малоефективнi поспiшнi дії менеджерiв по подоланню кризи на основi попереднього досвiду, інтуїції й ентузiазму.
Ситуацiйнi методи керування спираються на адаптивнi плани, що враховують можливiсть появи проблемних ситуацiй, передбачення їх, заходи для їхнього запобiгання i керування виробництвом з пояною кризових i надзвичайних обставин. Адаптивнi плани повиннi розроблятися в обов’язковому порядку. Можливi ситуацi негативної властивостi обов’язково прогнозуються, а наслiдки аналiзуються.
Адаптивнi плани (їх ще iнодi називають альтернативними) повинні вiдтворювати зпрогнозованi варiанти розвитку подiй у якiсному i кiлькiсному вираженнi i являють собою альтернативи дiй (системних методiв) по досягненню поставлених цiлей.
Особливiстю адаптивних планiв роботи фiрми є та обставина, що вони повиннi у своєму складi мiстити наступнi варiанти розвитку подiй:
• варiанти, коли можна ввiйти в запланований графiк шляхом ефективних дiй керуючого за рахунок визначеного росту витрат;
• варiанти плану, на основi якого антикризове керування приводить до прийнятних позитивних результатiв;
• варiант прийняття альтернативи, що вiдрiзняється вiд основної i спрямованої на досягнення нової мети, що задовольняє фірму при настаннi тих чи iнших кризових ситуацiй.
Необхiдно так само мати на увазi можливiсть i ймовiрнiсть складання i реалiзації одноразових планiв, прийнятих у перiод асування проблемних ситуацій.
В адаптивних планах особливе мiсце повинно бути вiдведено соцiально-психологічним факторам, питанням мотивацiї, інформацiйному забезпеченню, системi комунiкацiйного забезпечення, системi комунiкацiй. Тiльки комплексне вирiшення завдань дозволить підприємству ефективно функцiонувати в умох різних виробничих несподiванок.