Разработка стратегии развития мебельного салона ХХХ (стр. 7 из 10)

Объектами для сравнения взяты три мебельных салона, которые имеют ассортимент схожий с мойим.

Мебельный салон «Интер» находящийся на Советском проспекте, пожалуй, самый крупный. Он не специализируется на элитной мебели, она занимает примерно 30% его ассортимента.

Мебельный салон «Элит» на ул. Беляева имеет такую специализацию, это даже отражено в его названии, его ассортимент ближе всего к мойему. Оба салона работают всего несколько лет.

Мебельный салон «Звезда» самый молодой и самый небольшой. Занимается импортной мебелью, но немного другого уровня.

Опрос проводился среди мойих клиентов в течение месяца.

Результаты проведенного исследования отразим с помощью сетевого графика (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Результаты бенчмаркинга

Практически по всем позициям «ХХХ» опережает конкурентов, но следует отметить отставание по занимаемой доле рынка и качеству обслуживания клиентов. Кроме того, положительным моментом является то, что все слагаемые потенциала (КФУ) предприятия развиты пропорционально. Это дает возможность судить о готовности предприятия к реализации серьезных долгосрочных программ.

Для понимания современной стратегической позиции салона «ХХХ» проведем SWOT-анализ текущего состояния предприятия на основании выделенной нами в теоретической части работы системы факторов. Данные укрупненные факторы нуждаются в конкретизации с учетом современной ситуации компании. Поэтому первым этапом анализа будет выявление специфической системы факторов, определяющей стратегическую позицию ООО «ххх».

I этап SWOT-анализа.

Факторы внешней среды

Факторы макроокружения (экономические, политические, правовые, социальные):

· Уровень инфляции

· Величина средней заработной платы в отрасли

· Сдвиги в курсах валют

· Цены на энергоресурсы

· Правительственная стабильность

· Внешняя политика, ее стабильность, развитие

· Внутренняя политика стран Евросоюза (Италии, Испании)

· Таможенное законодательство

· Транспортное законодательство

· Отношение людей к качеству жизни

· Уровень достатка населения

Факторы непосредственного окружения:

· Темпы развития мебельной промышленности

· Покупатели

Профиль покупателя:

(1) Жители г. Вологды, г. Череповца, Вологодской области.

(2) Возраст от 25 до 60, большинство с высшим образованием, со средним и выше среднего достатком.

(3) Сфера деятельности предпринимательство, высший и средний руководящий состав предприятий, чиновники их семьи.

(4) Продукцией пользуются сами дома и на работе, ценят комфорт, дизайн, качество мебели. Мебель является фактором престижа.

· Поставщики, их стабильная работа

· Конкуренты

· Сезонность отрасли

· Рынок рабочей силы

Факторы внутренней среды:

1) Кадровый срез

· Найм, обучение и продвижение кадров

· Оценка результатов труда и стимулирование

· Формирование трудовых отношений

· Высокий профессионализм кадров

· Ясные нормы и ценности организации

2) Организационный срез

· Оптимизированы внутренние информационные связи

· Организационная структура, распределение прав и ответственности

· Обеспеченность всеми необходимыми средствами управления.

· Эргономичные рабочие места

3) Маркетинговый срез

· Исследование конкурентов

· Реклама в СМИ

· Ценообразование

· Постепенное развитие бизнеса

· Политика продвижения товаров

4) Финансовый срез

· Финансовый контроль

· Выплата налогов

· Возможность получения кредита

· Анализ продаж.

Вторым этапом SWOT-анализа будет разделение выявленных факторов на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

II этап SWOT-анализа.

Таблица 3.2.

Возможности и угрозы ООО «ххх»

Возможности

Угрозы

1. Снижение уровня инфляции 2. Стабильность таможенного законодательства. 3. Благоприятные сдвиги в курсах валют. 4. Правительственная стабильность. 5. Благоприятная политика стран Евросоюза. 6. Стабильность транспортного законодательства. 7. Стремление людей к улучшению качества жизни. 8. Рост доходов населения. 9. Ускорение роста отрасли. 10. Рынок труда 11. Постоянный покупатель 12. Стабильная работа поставщиков.

1. Рост средней заработной платы в отрасли. 2. Негативные изменения таможенного законодательства. 3. Неблагоприятные сдвиги в курсах валют. 4. Ускорение роста цен на энергоресурсы. 5. Неблагоприятная политика стран Евросоюза 6. Нестабильность транспортного законодательства. 7. Замедление роста отрасли. 8. Сезонность продаж. 9. Усиление позиций фирм-конкурентов. 10. Потеря части клиентов. 11. Просрочка в выполнении заказов. 12. Неспособность обслужить дополнительные группы клиентов, расширить ассортимент. 13. Отсутствие оперативности информационного обмена с поставщиками. 14. Сильная зависимость от внешних коммуникационных каналов

Большинство факторов внешней среды представляет возможности для развития, однако нестабильность таможенного законодательства, изменение курсов валют, цен на энергоресурсы, темпов роста отрасли могут отрицательно сказаться на деятельности предприятия.

Таблица 3.3.

Сильные и слабые стороны ООО «ххх»

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Профессионализм кадров. 2. Выполнение заказов в срок. 3. Широкий ассортимент. 4. Сильный участник рынка. 5. Увеличение объема продаж. 6. Стабильность бизнеса. 7. Постепенное развитие бизнеса 8. Обеспеченность всеми необходимыми средствами управления. 9. Эргономичные рабочие места. 10. Выплата налогов. 11. Возможность получения кредита. 12. Стабильность цен. 13. Умение работать с VIP клиентами. 14. Положительный имидж салона

A. Текучесть кадров. B. Низкая мотивация труда. C. Недостаточное исследование рынков и конкурентов. D. Задержки информационного обеспечения. E. Перегруженность работой специалистов и руководителей. F. Требует совершенствования профессиональный уровень продавцов G. Отсутствие системы оперативного учета

Большинство факторов внутренней среды выступают как сильные стороны, т.е. составляют основу потенциала предприятия. Слабыми сторонами выступают низкая мотивация и текучесть кадров, отсутствие системы оперативного учета продаж-.

Третий этап SWOT-анализа заключается в составлении и анализе пар факторов внешней и внутренней среды на SWOT-матрице.

III этап SWOT-анализа.

Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1/E/F/G/L 2/B/F 3/E/F/G/L 4/F/J 5/B/C/F 6/B/F 7/E/F/G/N 8/E/F/G 9/D/F/G 10/A/N 11/E/F/G/N 12/B/C/F В/Си=36	2/B 3/E/F/G/L 4/L 5/F/G 6/B 7/D/E 8/E 9/E/F/G 10/E 11/B У/Си=17
Слабые стороны	5/C 7/C 8/C 9/А /B 10/A 11/A 12/D В/Сл=8	1/A/B 9/C/E/G 10/C/E/F 11/D/E 12/C/D/E/G У/Сл=14

Рис. 3.1. Матрица SWOT

Большее количество пар факторов находится в поле В/Си (36), это означает что внешняя среда в целом благоприятствует развитию мебельного салона «ХХХ», а его внутренний потенциал позволяет использовать эти возможности. Поэтому пары факторов этого квадранта будут определять стратегию развития предприятия (наиболее важные пары выделены жирным шрифтом). Особое значение имеет (1) стабильность цен мебельного салона, (2) положительный имидж предприятия, (3) стабильность и постепенное развитие бизнеса, (4) выполнение заказов в срок.

Данные факторы дают возможность развития предприятия в первую очередь за счет: стабильности законодательства; благоприятной политики стран Евросоюза; благоприятных сдвигов в курсах валют; ускорения развития отрасли; стремления людей к улучшению уровня жизни; роста доходов населения; стабильной работы поставщиков. Причем последние четыре направления являются приоритетными при определении стратегии по использованию сильных сторон организации.

В поле У/Си сосредоточено 17 пар факторов. Основные проблемы в данном случае связаны с возможными неблагоприятными изменениями и нестабильностью законодательства, ускорением роста цен на энергоресурсы, замедлением роста отрасли, неблагоприятными сдвигами в курсах валют; усилением позиций фирм-конкурентов. Задача ООО «ххх» здесь будет заключаться в переводе угроз в возможности, но существенно повлиять на вышеперечисленные факторы предприятие не может, поэтому следует смягчать угрозы и пытаться избегать их. Это можно делать за счет таких факторов внутренней среды как сильный участник рынка и стабильность цен.