4. индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;
5. четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления и др [5, с. 26-27].
Стратегия является основным связующим звеном между тем, что организация хочет достичь, ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей» [20].
В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую стратегию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции организации на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ [4, с. 45].
Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития.
Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт [16, с. 7].
Стратегическое управление включает три основных этапа: стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии. Компоненты каждого этапа, выбор критериев их выполнения и методов зависят от особенностей конкретного бизнеса и условий, в которых работает предприятие.
Все факторы от которых зависит выбор типа стратегического управления на предприятии, можно условно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам традиционно относится сложность, динамика и неопределенность внешней среды. К внутренним факторам – сложность и новизна решаемых в организации задач и наличные ресурсы, компетенции, способности [11].
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в долгосрочной перспективе в условиях нестабильной внешней среды [22].
Формирование стратегии представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством.
Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
В cлyчae шиpoкoгo пoнимaния, миccия paccмaтpивaeтcя кaк кoнcтaтaция филocoфии и cмыcлa cyщecтвoвaния opгaнизaции. Филocoфия opгaнизaции oпpeдeляeт цeннocти, вepoвaния и пpинципы, в cooтвeтcтвии c кoтopыми opгaнизaция нaмepeвaeтcя ocyщecтвлять cвoю дeятeльнocть [21].
В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности фирмы, выражая т.о. суть того успеха, которого должна добиться организация [12, с. 42].
Производными от миссии являются цели и задачи организации.
Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации [21].
Как считает Т. Коно, «цели организации формируются теми, кто обладает ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов» [9, с. 127].
Еcли миccия opгaнизaции зaдaeт oбщиe opиeнтиpы, нaпpaвлeния фyнкциoниpoвaния opгaнизaции, выpaжaющиe cмыcл ee cyщecтвoвaния, тo кoнкpeтныe кoнeчныe cocтoяния, к кoтopым cтpeмитcя opгaнизaция, фикcиpyютcя в видe ee цeлeй, тo ecть, гoвopя инaчe, цeли - этo кoнкpeтнoe cocтoяниe oтдeльныx xapaктepиcтик opгaнизaции, дocтижeниe кoтopыx являeтcя для нee жeлaтeльным и нa дocтижeниe кoтopыx нaпpaвлeнa ee дeятeльнocть [21].
Формулирование целей есть процесс логический, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более, не определять ее однозначно. Это искусство, определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты «на все случаи жизни» в области формирования целей развития, можно лишь попытаться предложить принципиальные подходы к процессу целеполагания, обратив внимание на аспекты, которые являются характерными для предприятий любой организационно-правовой формы и сфер деятельности [17, С. 143].
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает связность организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня [6, с, 71-73].
Вaжнocть oпpeдeлeния цeлeй cвязaнa c тeм, чтo oни:
- являютcя фyндaмeнтoм для пpoцecca мeнeджмeнтa в цeлoм;
- лeжaт в ocнoвe пpинятия любoгo yпpaвлeнчecкoгo peшeния;
- являютcя иcxoднoй тoчкoй плaниpoвaния;
- лeжaт в ocнoвe пocтpoeния opгaнизaциoнныx oтнoшeний;
- oпpeдeляют cиcтeмy мoтивaции, иcпoльзyeмyю в opгaнизaции;
- цeли являютcя тoчкoй oтcчeтa в пpoцecce кoнтpoля и oцeнки peзyльтaтoв тpyдa oтдeльныx paбoтникoв, пoдpaздeлeний и opгaнизaции в цeлoм;
- cлyжaт pyкoвoдcтвoм для фopмиpoвaния кoнкpeтныx плaнoвыx пoкaзaтeлeй;
- oпpeдeляют cпocoбы пoвышeния эффeктивнocти opгaнизaции [21].
Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время [6, с. 71-73].
Основные цели образуют фундамент для установления целей по ключевым функциональным подсистемам фирмы (подцели, задачи), таким как маркетинг, производство, разработки, персонал, финансы.
Таким образом, фирма в долгосрочной и текущей перспективе устанавливает не одну, а множество целей, которые имеют определенную иерархию и которые в процессе стратегического управления необходимо некоторым образом упорядочить, классифицировать или ранжировать. Одним из широко распространенных методов постановки и упорядочения целей является метод построения дерева целей, который позволяет ранжировать цели по нескольким уровням.
Дерево целей может быть построено по временному или функциональному признаку. В первом случае целью первого уровня является долговременная стратегическая цель. Далее она распадается на среднесрочные цели, которые, в свою очередь, делятся на краткосрочные цели. Во втором случае главная цель распадается на отдельные функциональные цели (финансы, маркетинг, кадры и т.д.) и далее на конкретные задачи.
В некоторых случаях, в особенности в крайне нестабильных и непредсказуемых условиях внешней среды, количественно определить цели представляется достаточно сложным. Кроме того, часто невозможно установить жесткую причинно-следственную связь между экономическими явлениями. Поэтому некоторые фирмы устанавливают цели на качественном уровне либо используя вероятностные оценки достижения каждой цели [20].
Следующим шагом стратегического менеджмента является анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении. Одним из широко признанных подходов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод SWOT [7, с. 30].
SWOT-анализ – это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды. Это сильнейший инструмент в стратегическом управлении, помогающий выработать стратегию [3, с. 90-94].
Как правило, SWOT-анализ проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.1.
Матрица SWOT
Таблица 1.1
| Сильные стороны компании | Возможности Компании во внешней среде |
| Слабые стороны компании | Угрозы внешней среды для бизнеса |
Сильные стороны — это позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей.