Стратегическое управление и его роль в развитии организации (стр. 4 из 7)

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления [7, с. 7].

Глава 2. общая характеристика ООО «К-ролик» и анализ существующей стратегии

2.1. Характеристика организации

Полное официальное наименование организации: “Общество с ограниченной ответственностью “К-РолиК”. Место нахождения: Российская Федерация, Вологодская область, г. Вологда, ул. Предтеченская, оф. 407. Официальный сайт фирмы www.pskrolik.ru. Директором данного предприятия является Шелыгин Александр Николаевич.

Основным видом деятельности является производство и размещение на теле- и радиоканалах рекламных аудио – и видеороликов, а также оказание услуг населению в сфере аудио- и видеозаписи.

ООО «К-РолиК» является малой организацией (общий персонал фирмы насчитывает 10 человек, работающих на постоянной основе) и построена на принципах единоначалия, то есть во главе всех подразделений стоит один руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Организационная структура управления фирмы является линейной (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Организационная структура фирмы

2.2. Анализ существующей стратегии

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует.

Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существующую стратегию можно выявить по внешним и внутренним факторам деятельности фирмы [7, с. 52].

Внешние факторы. Организация «К-РолиК» существует на рекламном рынке г. Вологды 6 лет. За это время она прошла стадию становления, вошла в стадию роста и приобрела достаточно многочисленный круг клиентов и партнеров, как на территории города, так и за ее пределами (в.ч. и за рубежом). За это время она стала неоднократным призером, финалистом и победителем различных всероссийских конкурсов рекламы.

Размах деятельности организации действительно широк (от Владивостока до Чикаго) благодаря тому, что услуги, оказываемые ею в сфере производства рекламных роликов, в основном являются интеллектуальными и не материальными, поэтому их оказание потенциальным клиентам ведется исключительно через всемирную четь Интернет.

Продукция фирмы является специфической, степень разнообразия ее низок, что ограничивает круг потенциальных клиентов компании. К тому же, стоимость ее несколько превышает стоимость на аналогичную продукцию многих конкурентов. Но, благодаря тому, что организация ООО «К-РолиК» имеет высокоспециализированное производство, качественный маркетинг и берет на себя весь творческий и технологический цикл производства роликов — от создания сценария до его воплощения в готовый продукт, в соответствии с пожеланиями клиента, покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая.

За 5 лет структура, направленность и общий характер деятельности фирмы практически не менялась, недвижимость не приобреталась. Существенных капиталовложений не производилось.

Внутренние факторы можно подразделить на две группы. В первую группу входят факторы, формирующие систему внутренних экономических отношений и способы взаимодействия с факторами внешней среды. Вторую группу образуют факторы, характеризующие "внутренние ресурсы" организации [14].

Первая группа:

- частная форма собственности на средства производства;

- малый размер организации и линейная организационная структура, обусловливающая мобильность экономической системы в процессе принятия управленческих решений;

- специализация компании в развивающейся области (особенно в нашем регионе);

- отсутствие как таковой основной цели ее деятельности;

- значительная доля на рынке.

Вторая группа:

- финансово устойчивое положение в течение 6 лет и независимость от внешних источников финансирования;

- профессиональное студийное оборудование и новейшее программное обеспечение, позволяющее производить продукцию на современном уровне;

- профессиональный кадровый персонал организации, возможность привлекать профессионалов для производства продукции из смежных областей деятельности фирмы.

До недавнего времени в ООО «К-РолиК» миссия отсутствовала, а, как нам известно, любая стратегия организации должна опираться на определенный курс развития, формируемый миссией организации.

Исходя из анализа внешних и внутренних факторов, можно сделать вывод, что ООО «К-РолиК», обладает высоким внутренним потенциалом, широкой сетью постоянных клиентов, имеет прекрасных дизайнеров, креативщиков, звуко- и видеорежисеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Основная стратегия деятельности фирмы была заключена в специализации в производстве продукции и поддержания ее на высоком уровне. Фирма всяческими возможными способами старается закрепиться на завоёванном участке рынка. Не проводит рекламных акций. Ценовая политика организации прежняя: цены чуть выше, чем у ближайших конкурентов-соседей.

2.3. Внешняя среда как причина формирования новой стратегии предприятия

В относительно спокойной внешней среде предприятие «К-РолиК» направляла свои усилия на совершенствование, оптимизацию, и повышение эффективности текущей хозяйственной деятельности, то есть процесса функционирования. Основной задачей ставилось поддержание текущих экономических показателей организации на постоянном уровне. Долгосрочных целей не устанавливалось.

Общее кризисное состояние экономики (и как следствие падение объемов производства), обострение конкурентной борьбы, неплатежеспособность части клиентов обуславливают необходимость разработки на предприятии новой стратегии развития в долгосрочной перспективе. Появляется необходимость усиления позиции фирмы на рынке, сохранения текущих и привлечение новых клиентов.

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

При разработке новой стратегии развития «К-РолиК» тщательно изучалось наличие и работа потенциальных конкурентов в рыночном "пространстве", уровень конкурентоспособности других участников рынка, влияние покупателей на уровень цен и качество услуг, оказываемых организацией.

В целях повышения стабильности организации, необходимо уделить особое внимание на минимизацию издержек и расходов фирмы. В какой то степени необходима централизация управления и контроль за всеми финансовыми операциями. С другой стороны, при решении некоторых (творческих) вопросов важна децентрализация управления в целях выпуска «оригинальной» продукции. Это позволяет «выделиться» среди потенциальных конкурентов и расширить занимаемый фирмой сегмент рынка.

Глава 3. стратегическое управление ООО «К-ролик»

3.1. Миссия организации

В данной главе предлагается разработка конкурентоспособной антикризисной стратегии для ООО «К-РолиК». Постараемся исправить те ошибки, которые не дают развиваться организации более быстрыми темпами.

Как мы уже знаем, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления (рис. 3.1):

Рис. 3.1. Алгоритм стратегического управления

Рассмотрим подробнее основные этапы стратегического управления.