Инновации в сфере управления персоналом на примере ООО Евросеть Санкт-Петербург (стр. 11 из 21)
Структура оборотных средств ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» представлена на рисунке 7.
Рисунок 7 - Структура оборотных средств ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»
Как видно, не произошло существенных изменений в структуре основных средств: рост расчетов с дебиторами - 0,2%, снижение денежных средств в кассах – 0,7%, рост запасов – на 0,6%, рост расходов будущих периодов – 0,6%. Структура оборотных средств является типичной для предприятий торговли – основной объем оборотных средств приходится на запасы.
Рассчитаем показатели, характеризующие оборотные средства предприятия (таблица 18).
Таблица 18 - Показатели, характеризующие оборотные средства
| Показатель | 2006 | 2007 | Изменение | |
| +/- | % | |||
| Коэффициент оборачиваемости | 1,80 | 1,89 | 0,09 | 4,77 |
| Длительность оборота в днях | 0,005006 | 0,005245 | 0,00024 | 4,77 |
| Собственные оборотные средства | 21832,43 | 22635,98 | 803,55 | 3,68 |
| Текущие финансовые потребности | 18224,21 | 19143,83 | 919,62 | 5,05 |
| Коэффициент текущей ликвидности | 1,81 | 1,76 | -0,05 | -2,79 |
Коэффициент оборачиваемости (Коб) - отношение суммы реализованной за анализируемый период продукции (без НДС) к среднегодовой сумме остатков оборотных средств (или остатку на конец периода).
Длительность 1 оборота в днях:
Доб= Коб/ Дп , (7)
где Дп - длительность периода (360 дней – год, 90дней – квартал, 30 дней – месяц).
Собственные оборотные средства предприятия (СОС) = Чистый оборотный капитал = текущие активы – текущие пассивы = оборотные средства – краткосрочная кредиторская задолженность. Как видно, СОС >0, имеется излишек оборотных средств, который может быть использован на покрытие других нужд предприятия, например, финансирование единовременных или капитальных затрат, связанные с расширением торговых площадей.
Текущие финансовые потребности (ТФП) = оборотные средства – денежные средства – текущие пассивы = запасы сырья и готовой продукции + дебиторская задолженность – текущие пассивы. Текущие финансовые потребности показывают размер потребности в краткосрочном кредите. Как видно, такая потребность у предприятия отсутствует.
Коэффициент текущей ликвидности = оборотные средства (без расходов будущих периодов) / краткосрочная кредиторская задолженность.
Как видно, значение коэффициента приемлемое, хотя произошло его снижение за счет роста кредиторской краткосрочной задолженности в 2007 году.
Таким образом, можно говорить об эффективном управлении оборотными средствами в ООО «Евросеть-Санкт-Петербург».
2.1.6 Анализ издержек обращения
Основные затраты организации, включаемые в издержки обращения представлены в таблице 19.
Таблица 19 - Структура издержек обращения
| Элементы затрат | Сумма, тыс. руб. | Структура затрат, % | ||||
| 2006 | 2007 | прирост | 2006 | 2007 | Прирост | |
| Издержки обращения, в том числе: | 63 545,50 | 70 427,40 | 6 881,90 | 100,00% | 100,00% | 0,00% |
| аренда | 4720 | 4814,4 | 94,40 | 7,43% | 7,58% | 0,15% |
| оплата труда | 28 315 | 29 800 | 1 485,00 | 44,56% | 42,31% | -2,25% |
| ЕСН | 7361,9 | 7775,04 | 413,14 | 11,59% | 11,04% | -0,55% |
| прочие затраты | 1 289,00 | 1 432,00 | 143,00 | 1,84% | 2,03% | 0,19% |
| приобретение товаров | 21 859,60 | 26 605,96 | 4 746,36 | 34,40% | 37,78% | 3,38% |
Данные таблицы показывают, затраты не показали значительных изменений, что позволяет говорить об относительной стабильности структуры себестоимости. Отмечен прирост затрат на приобретение товаров, прочих затрат и арендных платежей при одновременном незначительном снижении оплаты труда и ЕСН.
Это позволяет говорить о сбалансированности издержек обращения, при это соблюдаются среднерыночные пропорции – на приобретение товаров и оплату труда приходится основной объем издержек обращения.
2.1.7 Анализ прибыли и рентабельности
Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом или доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.
Показатели рентабельности представлены в таблице 20.
Таблица 20 - Показатели рентабельности ООО «Восход»
| Наименование показателя | Ед. изм. | 2006 | 2007 | Изменение | |
| +/- | % | ||||
| Наценка (с.6/с.2)х100 | % | 31,58 | 33,33 | 1,75 | 5,54 |
| Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100% | % | 24 | 25 | 1 | 4,17 |
Наценка рассчитывается путем отношения балансовой прибыли (БП) к издержкам обращения (ИО):
*100% 
*100% | № п/п | Должность | Фамилия | Кол-во штатных единиц | Должностной оклад, тыс. руб. |
| 1 | Директор-администратор | Николаева А. Н. | 1 | 32000 |
| 2 | Бухгалтер | Старовойтова А. Н. | 1 | 18000 |
| 3 | Менеджер по закупкам и логистике | Галькина А. О. | 1 | 18000 |
| 4 | Кассир | Верещагина Е. Г. | 1 | 12000 |
| 5 | Кассир | Иванова А.Р. | 1 | 12000 |
| 6 | Продавец-консультант | Петрова А.В. | 1 | 15000 |
| 7 | Продавец-консультант | Смирнов Е. П. | 1 | 15000 |
| 8 | Продавец-консультант | Поликарпов А.П. | 1 | 15000 |
| 9 | Продавец-консультант | Мышинская Н. С. | 1 | 15000 |
| Итого: | 9 | 152000 | ||
Анализ заработной платы позволяет сделать вывод, что она равна среднерыночной. Кадровая политика салона может быть проанализирована с помощью в таблицы 22.
Таблица 22 - Анализ кадрового состава салона «Евросеть» на Садовой ул., 33
| Показатель | 1 января 2007 | 1 января 2008 | ||
| Чел. | Доля, % | Чел. | Доля, % | |
| 1.Численность работающих, всего: | 9 | 100 | 9 | 100 |
| в том числе: | ||||
| -административно-управленческий персонал | 2 | 22,2 | 2 | 22,2 |
| - обслуживающий персонал | 7 | 77,8 | 7 | 77,8 |
| 2. Категории персонала по уровню персонала: | ||||
| -с высшим образованием | 7 | 77,8 | 6 | 66,7 |
| -со средне специальным образованием или незаконченным высшим | 2 | 22,2 | 3 | 33,3 |
| - со средним образованием | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 |
| 3. Категории персонала по возрастному признаку: | ||||
| -до 30 лет | 7 | 77,8 | 6 | 66,7 |
| -от 30 до 40 лет | 2 | 22,2 | 3 | 33,3 |
| -от 40 до 50 лет | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 |
| -свыше 50 лет | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 |
| 4. Принято работников: | 3 | 33,3 | 4 | 44,4 |
| 5. Выбыло работников, всего: | 3 | 33,3 | 4 | 44,4 |
| в том числе: | ||||
| -по собственному желанию | 3 | 33,3 | 3 | 33,3 |
| -за нарушение трудовой дисциплины | 0 | 0,0 | 1 | 0,1 |
| - по сокращению штатов | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 |
| 6. Пол | ||||
| - женский | 6 | 66,7 | 7 | 77,8 |
| - мужской | 3 | 33,3 | 2 | 22,2 |
Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:
· в салоне высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;
· наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;
· 66,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% - среднее специальное или незаконченное высшее;
· 66,7% сотрудников моложе 30 лет, 33,3% - в возрасте от 30 до 40 лет.
Аналогичная ситуация складывается и в других салонах. Таким образом, можно говорить о том, что салоны сотовой связи «Евросеть» имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющем числе случаев увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) – в анализируемом салоне отмечен такой факт в 2007 году.