Аккуратность (Seiton) предусматривает тщательный анализ текущего положения дел, то есть выявляются причин и пути движения каждой вещи для определения удобного места хранения и целесообразные маршруты перемещения.
Чистота, в свою очередь, касается не только отдела клининга, но и самих работников. Уборка рабочего места от грязи, пыли, мусора может предотвратить брак, ошибки, потери, неудобство. К примеру, такая несущественная, на первый взгляд, деталь как пыль на производственном предприятии может привести к проблемам в работе технологического оборудования, что повлияет на эффективность работы, или даже на себестоимость товара.
Seiketsu или стандартизация позволяет добиться совершенства в каждом движении за счет упорядочивания всех элементов работы. Результатами стандартизации являются визуализация рабочего места - ясные надписи на закрытых шкафах и полках с информацией о том, что в них храниться, карты трудностей и квантификация.
Дисциплина с точки зрения японского менеджмента предполагает не внешнюю, а внутреннюю саморегуляцию, формирующуюся в течение продолжительного периода времени. Без дисциплины представленные выше методы невозможны. Лишь в совокупности при условии постоянного осуществления все 5S создадут благоприятную среду для удобного функционирования людей внутри системы.
Ярким примером внедрения подобной технологии является деятельность завода минеральных удобрений. Компания «Уралхим» начала внедрять программу «Бережливое производство» во всех своих подразделениях. Одним из первых занялся её освоением отдел материально-технического снабжения, в котором уже практически закончился этап сортировки и полным ходом идет этап самоорганизации. На многих рабочих местах уже прошли этапы систематизации и стандартизации. Привычного для многих офисно-бумажного завала здесь нет – у каждой вещи свое место, да и самих вещей на столах минимум. К ящикам столов прикреплены таблички с наименованиями содержимого. Судя по отзывам, пользу от порядка смогли оценить все сотрудники отдела. Уже с сентября каждую неделю в систему «5S» включаются все больше сотрудников завода.
2. Цикл Шухарта – Деминга.
Впервые обоснование концепции непрерывного совершенствования качества дал В. Шухарт в виде замкнутого цикла. Деминг, развития идеи Шухарта, пришел к созданию цикла PDCA (plan – do – check – act) или цикла Шухарта – Деминга.
Согласно данному циклу начинать следует с планирования. Иногда составленный план может представлять из себя лишь цель, тем не менее, разработанная цель или план должны быть выполнимы. Для проверки того, что осуществляемая работа обеспечивает выполнение плана, необходимы проверки. А для обеспечения запланированных улучшений необходимы действия в области стандартизации. Так же организаторы должны обеспечить возможность воспроизведения цикла.
Цикл Шухарта – Деминга позволяет достигать как незначительных улучшений, так и прорывов, решая различного рода проблемы, обеспечивая достижение целей и соблюдение интересов организации.
Эффективность данного инструмента раскрывается через деятельность компании Computer Products Asia Pacific Ltd. (в Гонконге). Применение цикла Шухарта – Деминга предполагало «проведение разбора в компании всех случаев несоответствия, анализа всех
возможных его факторов и внесение рекомендаций в части корректирующих воздействий. Затем изучался результат предпринятых действий и, наконец, регистрировались полученные изменения в процедурах». Философия постоянных улучшений позволили ей добиться значительного увеличения продаж, непрерывного снижения затрат, составившего 7% в год, и сокращения случаев брака готовой продукции.
3. Причинно-следственная диаграмма Ишикавы. («Рыбий скелет».)
Причинно-следственная диаграмма Ишикавы демонстрирует отношения между проблемой и ее возможными причинами. Обеспечивает модель установления связей между проблемой и факторами, влияющими на нее. Причинно-следственная диаграмма полезна для устранения причин появления проблем, а также полезна для понимания эффектов воздействия нескольких факторов на процесс.
Все возможные причины классифицируются по принципу <5М>:
Сложная причинно-следственная диаграмма анализируется с помощью расслоения по отдельным факторам, таким как материалы, исполнители, время проведения операций и др. При выявленной при анализе заметной разнице в разбросе между «слоями» принимают соответствующие меры для ликвидации этой разницы и устранения причины ее появления.
Причинно-следственная диаграмма как метод решения возникающих проблем используется не только в производственной сфере, но и для привлечения новых клиентов, для оценки конфликтов, возникающих между отдельными подразделениями предприятия, для контроля складских операций, контроля долговых обязательств и т.д.
4. Производственная ячейка.
Концепция производственной ячейки в рамках Kaizen сводиться к созданию группы (команда), отвечающей за производство определенной группы продуктов. Изначально данная концепция создавалась и разрабатывалась в обрабатывающей промышленности, тем не менее, в сфере услуг производственная ячейка также может функционировать. Примерами этого являются группа приема в гостиницах и группа обслуживания клиента в банке.
Ячейка отличается от производственной линии тем, что люди, задействованные в ней, несут ответственность лишь за отдельный процесс, в то время как производственная линия предполагает ответственность за ряд последовательных операций. При этом данный подход предполагает, что все ресурсы, необходимые для выполнения работы, концентрируются внутри производственной ячейки. Ресурсы должны быть не только в наличии, они должны находиться под контролем производственной ячейки. Группировка ресурсов согласно производственным ячейкам функционально отличается от более обычного метода группировки. В обрабатывающей промышленности это означает, что токарные станки сосредоточены в одном подразделении, а фрезерные станки – в другом.
Пример применения производственной ячейки следующий. В Страховой компании Delta Lloyd в Амстердаме на обработку документов обычно уходило две недели. Однако исследование, проведенное компанией, показало, что изучение каждого случая в среднем требует около 2 часов. Данный факт увеличивал затраты и снижал конкурентоспособность компании в целом. Для решения проблемы компания решила сформировать бригады, которым были поручены четко определенные операции (выписка полисов, рассмотрение заявлений о возмещении и выплата денег). Результат данного мероприятия заключается в том, что 70 — 80% дел стало обрабатываться в день их получения. Анализируя причины успехов, Delta Lloyds ссылается, прежде всего, на успешный подбор руководителей бригад и, во-вторых, на программу переподготовки, сопровождавшую структурные изменения.
5. Гемба (gemba)
В переводе данное понятие означает «подлинное место», с точки зрения подхода Kaizen, гемба - это место, где происходит работа с целью добавления стоимости продукции. Данный метод предполагает возложение обязанностей по улучшению процесса на тех, кто фактически в нем участвует. Гемба позволяет выявить проблемы, диагноз, произвести анализ причин, а также разрешить эти возникшие проблемы. Причем зачастую характер решения проблемы таков, что требует участия заказчика в связи с чем, Гемба предполагает близость к заказчику.
6. Just-in-time (JIT) и Kanban
Система JIT в переводе означает «точно в срок» и представляет собой «подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь». JIT тесно связана с инструментом Kanban (карточка), который, в свою очередь, является системой организации непрерывного производства, позволяющей быстро перестраивать производство».
Идея применения данных систем в рамках Kaizen состоит в доставке материалов к гемба в момент, когда они нужны. – отсюда происходит снижение затрат труда и издержек хранения. Получение материалов в нужное время и нужном месте позволяет добиться устойчивого темпа протекания процессов, которые не прерываются из-за отсутствия материалов или их излишнего перекладывания. Тем не менее распространение JIT и Kanban на всей производственной цепочке достаточно проблемно, но при этом отдача в виде экономии складских помещений и затрат труда существенна. Эффективное применение JIT и Kanban помимо прочего позволит гибко реагировать на спрос, т.е. ускорить выпуск продукции при увеличении спроса или замедлить выпуск – при его снижении. Это позволит выровнять экономические колебания в рамках всей системы затрат.
Система Kanban применяется такими известными компаниями, как «Дженерал моторс» (США), «Рено» (Франция) и другими. Анализ опыта использования данного метода в Европейских фирмах, показал, что он дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, запасы товаров – на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции. Однако внедрение Kanban за пределами Японии, как показал опыт 80-х гг., наталкивается на серьезные трудности, начиная от более низкой дисциплины поставок и кончая территориальной разобщенностью поставщиков и потребителей. По этим причинам большинство неяпонских фирм использует отдельные элементы системы Kanban, часто в сочетании с другими распространенными европейскими системами.