7. Muda (Муда)
Цель применения муды («потери») сводится к постоянной и целенаправленной ликвидации потерь. Это означает, что производственная ячейка ставит перед собой задачу исключить непроизводственные расходы. Итогом применения муда может стать исключение избыточных процессов или частей, выявления лучших методов функционирования, а также обеспечение максимальной экономичности системы. Не стоит забывать о том, что упор при создании муда делается на производственные предприятия, вследствие чего эффект применения муда в сфере услуг может быть не столь значительным.
Приведем пример использования данного инструмента Kaizen на практике. На одном из предприятий Panasonic Corporation (ранее Matsushita Electric Industrial Co, Ltd.) все столы во время обеда обеспечивались большими чайниками, и любой работник пил напиток столько, сколько захотел. Официантки заметили, что количество чая, выпитого за разными столами, отличается. Далее они подметили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Наблюдая за этим несколько дней, официантки определили, сколько именно чая надо подавать на каждый стол. В результате они в два раза снизили расход заварки, хотя экономия от этого была небольшой. Тем не менее, по итогам года эти официантки получили золотые медали от президента корпорации.
8. Poke-Yoka (Поке-Йока)
Суть этого метода сводится к обеспечению бесперебойной работы процессной линии. Поке-Йока – это прием, благодаря которому компонент, узел, деталь, могут быть установлены одним единственным способом, поэтому неправильная сборка исключена. Относительно подхода Kaizen, данный метод разработан главным образом для сборочного конвейера, но позволяет существенно повысить производительность, так как исключает переделку в результате проверки качества, более того исключая саму необходимость такой проверки.
9. Сокращение времени переналадки.
Эффект от применения метода сокращение времени переналадки заключается в снижении количество времени, затрачиваемого для переключения оборудования с производства одной продукции на другую. Для обеспечения быстрой переналадки соответствующие процессы должные быть простыми, тогда их легко осваивать. Конструирование прозрачных и простых систем и процедур неизменно повышает производительность, так как исключает простои, а также повышает гибкость производственной ячейки, - особенно если навыки, необходимые для переналадки оборудования, легко усвоить.
Подводя итог вышесказанному, мы можем говорить о том, что Kaizen представляет собой философию мелкомасштабного, постоянного улучшения, способного сократить издержки, процент брака, повысить лояльность сотрудников, увеличить оборачиваемость капитала. Более того, часть принципов подхода Kaizen направленна на обучение и развитие персонала компании, другая часть – на улучшение бизнес процессов. Данные принципы позволили сформировать такие инструменты Kaizen как 5S, причинно-следственная диаграмма Ишикавы, муда, гамба, производственная ячейка, JIT, Kanban, сокращение времени переналадки, Poke-Yoka, цикл Шухарда-Деминга. Причем такие инструменты как, муда, гамба, производственная ячейка позволяют улучшить культуру внутри организации, в свою очередь 5S, Poke-Yoka улучшают качество производимой продукции, JIT и Kanban обеспечивают эффективное использование материалов, а сокращение времени переналадки и цикл Шухарда-Деминга улучшают производительность организации.
В свое время японские фирмы так же описали применение такой системы крупных улучшений как Kairyo, заключающуюся в единовременной кардинальной реорганизации процесса. Kairyo в отличие от Kaizen требует значительных инвестиций со стороны организации, а так же, зачастую, предполагает применение принципиально новых технологий. Помимо прочего, данный подход необходимо использовать при решении лишь четко поставленных целей. Более того, в систему улучшения вовлекается только несколько специалистов, то есть использование усилий со стороны всех сотрудников не требуется.
В зависимости от уровня проводимых изменений выделяют стратегический, тактический и оперативный Kairyo. Причем Kairyo преобразования стратегического уровня неизбежно влечет за собой Kairyo преобразования на тактическом и потом оперативном уровнях. Рассмотрим данные преобразования подробнее:
Данные улучшения связаны либо с инициирования нового бизнес процесса, либо с коренной перестройкой политики компании. К Kairyo преобразованиям стратегического уровня относятся, в частности, изменение политики взаимоотношений с заинтересованными сторонами, а так же решение вопросов о постановке целей, задач, оптимизации открывающегося подразделения фирмы. Столь существенные изменения не проводятся постоянно и необходимы лишь тогда, когда в рамках существующих моделей и стереотипов невозможно эффективно действовать. В процессе реализации Kairyo на стратегическом уровне менеджерам фирмы необходимо переосмыслить, как будет осуществляться планирование и анализ исполнения бюджета.
2. Тактический уровень.
Зачастую, Kairyo преобразования данного уровня, заключается в перераспределении ресурсов внутри предприятия. Так же еще одним примером Kairyo улучшений является преобразования процессов, целей, задач конкретных подразделений или создание новых, коррелирующих с общей стратегией фирмы отделов.
3. Оперативный уровень.
Оперативный уровень кайзо преобразований связан с изменением в непосредственной организационной деятельности. То есть, эти преобразования хотя и предполагают значительные инвестиции, но не изменяют политику и цели компании.
Выделяют следующие виды Kairyo улучшений:
· Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой новую методологию перестройки деятельности (процесса) радикальным (а не эволюционным) путем. Причем разработка новых бизнес процессов требует коллективного творческого подхода, а значит, создания рабочей группы (команды), состоящей из специалистов из разных функциональных подразделений.
Более того, принципиальные положения реинжиниринга заключаются в следующем:
Проект по реинжинирингу осуществляется обычно в несколько этапов:
Ярким примером применения реинжиниринга является деятельность компании Kodak. Фирма решила провести реинжиниринг процесса разработки нового изделия и при этом ориентировалась на применение последовательно-параллельного подхода при разработке документации. С целью ускорения выпуска нового изделия фирма приняла решение использовать безбумажную технологию CAD/CAM, позволяющую проектировать изделия непосредственно на экране компьютера. Использование CAD/CAM и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило фирме применить при разработке ряда компонентов новой продукции параллельный подход. Каждый день в базу данных добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска новой продукции с 70 до 38 недель, что уменьшило себестоимость изготовления изделия на 25%. Более того, новый проект позволил промоделировать процессы сборки изделия, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве.
· Расширение.
Расширение, как инструмент системы Kairyo, подразумевает под собой создание новых подразделений компании, увеличение мощностей или закупа оборудования, так же открытие новых линий. Причем, данный подход наиболее полно раскрывается на практике. Приведем, в подтверждение этого, ряд примеров.
Ярким примером создания новых подразделений компании является деятельность ОАО «Уралкалий». В 2009 г. она приняла решение о строительстве нового рудника на Усть-Яйвинском участке Верхнекамского месторождения, который должен быть запущен в 2018 году. Цель данного мероприятия заключается в том, чтобы новое подразделение более полно удовлетворяло потребности потребителей при производстве хлористого калия.
Относительно увеличения мощностей и закупки оборудования можно привести тот факт, что компания «Уралкалий» в 2009 г. начала запуск второй технологической секции на четвертом рудоуправлении. Кроме того, она выделила для себя возможности расширения производства примерно на 200-300 тыс. т. на втором рудоуправлении за счет установки дополнительного оборудования и за счет устранения узких мест. Данные действия позволят увеличить объемы производимой продукции и оптимизировать бизнес-процесс в подразделении.
Примером же эффективного открытия новой торговой линии является деятельности завода Железобетонных конструкций. В свое время завод. Оказавшись в сложном финансовом положении, решил запустить еще одну ассортиментную линию, напрямую не связанную со своей основной деятельностью. Так была создана линия по производству мороженного, что позволило фирме функционировать.
Подводя итог вышесказанного, мы можем говорить о том, что Kairyo как система крупных улучшений, заключается в единовременной кардинальной реорганизации процесса посредством вливания значительных инвестиций. Выделяют три уровня проводимых изменений - стратегический, тактический и оперативный. Что касается видов Kairyo, то в данной работе были раскрыты такие инструменты как реинжиниринг бизнес процессов внутри организации, а так же расширение деятельности через создание новых подразделений компании, увеличение мощностей или закупа оборудования, открытие новых товарных линий, приведены примеры.