Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.
В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.
При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение). «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.
Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:
управлять — руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;
направлять — менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;
поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;
делегировать полномочия — менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.
Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили1. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.
Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.
Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии — все постоянно должны быть на виду (рис. 5.1, а). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.
Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже уровня людей, которыми руко водит, или если у его подчиненных — слишком низкая общая и профессиональная культура.
Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.
Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. 5.1, б). Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются (табл. 5.1).
Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
Сравнительная характеристика авторитарного
и демократического стилей руководства
| Характеристика | Стиль руководства | |
| авторитарный (директивный) | демократический | |
| «Кредо», принцип Авторитет Степень организованности Вид решения Вид распоряжений Делегирование полномочий Вид контроля | Руководитель — повелитель, руководимый — подчиненный По должности (формальный) Детальная организация исполнения работ Единоличные решения Приказ Делегируются только исполнительские задачи и ответственность за них Контроль исполнения | Руководитель — координатор, руководимый — партнер По работе (реальный) Гибкие организационные рамки исполнения работ Коллегиальные решения Просьба Делегируются общая задача и общая ответственность Контроль результата |
Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.
Таким образом, стиль управления сводится к технологии принятия управленческих решений. В частности, менеджер:
единолично принимает решение и извещает о нем («чистый автократ»);
«внушает» решение;
высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;
предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;
раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый» демократ);
устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;
позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством «свыше» («чистое невмешательство»).
Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты — у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие — у коллектива с либеральным и авторитарным руководителями (рис. 5.2). Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.
Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом положении основана система ГРИД.
Характер управления во многом определяет успех или неудачу в деятельности организации. Хотя управление представляет собой сложный процесс, его можно описать, выделив основные элементы. К их числу относятся инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций и критический анализ. Все шесть элементов имеют важное значение с точки зрения обеспечения эффективного управления, так как ни один из них не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.
Каждый элемент (поведенческое действие руководителя) характеризует (аттестует) шесть высказываний типа А, В, С, D, Е, F. Эти высказывания играют определенную роль при описании управления как процесса взаимодействия людей при решении различных вопросов деятельности организации. Рассмотрим это на конкретных примерах.
Поведенческие (бихевиористские) элементы
Инициативность проявляется во всех случаях, когда усилия руководителя направлены на конкретную деятельность или на то, чтобы начать работу, которой до сих пор не занимались, изменить направление и характер усилий подчиненных. Следовательно, руководитель может проявлять инициативу или избегать ее проявления в условиях, когда другие ждут от него конкретных действий.