A. Я затрачиваю ровно столько усилий, сколько требует ситуация.
B. Я предпринимаю такие действия, которые помогают другим и поддерживают их.
C. Я стремлюсь поддерживать равномерный темп деятельности.
D. Я побуждаю себя и подчиненных к более энергичным действиям.
E. Я придаю важное значение преданности подчиненных и всячески поощряю тех, кто одобряет мою инициативность.
F. Я предпринимаю энергичные усилия, и другие с энтузиазмом меня поддерживают.
Информированность позволяет руководителю получать доступ к фактам, данным или другим источникам информации. Одни руководители фактору информированности придают основное значение, а другие — второстепенное.
A. Я обхожусь фактами, которые получаю от подчиненных.
B. Я ищу факты и убеждения, которые свидетельствуют, что все в порядке. В связи с этим я не склонен «бросать вызов» другим.
C. Я воспринимаю происходящее как само собой разумеющееся и проверяю полученную информацию только в случае возникновения видимых разногласий.
D. Я исследую факты и убеждения, чтобы проконтролировать любую ситуацию и обезопасить себя от ошибок подчиненных.
E. Я перепроверяю информацию, полученную от других, морально поощряю подчиненных, когда могу проконтролировать их позицию.
F. Я собираю информацию и проверяю ее истинность. Я поощряю подчиненных, высказывающих собственную точку зрения; всегда внимательно выслушиваю их. Я всегда анализирую информацию и стремлюсь найти истину.
Защита своего мнения предполагает занятие определенной позиции. Один руководитель может иметь сильное убеждение, но опасается отстаивать ту или иную точку зрения; другой избегает отстаивать свои взгляды из-за отсутствия убеждений или их слабости; третий может смело принять ту или иную точку зрения, чтобы встать в оппозицию или получить какое-либо преимущество.
A. Я руководствуюсь собственными представлениями, однако всегда откликаюсь на чью-либо просьбу. Я избегаю занимать чью-либо сторону и стараюсь не раскрывать своего мнения.
B. Я учитываю мнения, отношения других, хотя и не без оговорок.
C. Я выражаю свое мнение и взгляды, не делая окончатель ных выводов, и воспринимаю взгляды других критически.
D. Я защищаю свое мнение, хотя это связано с отрицанием взглядов других людей.
E. Я придерживаюсь только своей позиции, но позволяю высказывать свои взгляды другим, чтобы быть объективным.
F. Я считаю необходимым высказывать свое мнение и откликаюсь на здравые суждения, изменяя при этом свою точку зрения.
Разрешение конфликтных ситуаций — в зависимости от способа их разрешения конфликты могут играть роль факторов, порождающих «разрушение» либо способствующих развитию творческих или консервативных начал. Руководитель, способный разрешить конфликтную ситуацию, вызывает уважение к себе; в противном же случае авторитет его у подчиненных падает.
А. Я сохраняю «авторитет», стремлюсь к невмешательству и конфликт.
B. Я избегаю конфликтных ситуаций, но, когда они все же возникают, «сглаживаю» острые углы во имя единства коллектива.
C. Если конфликт возникает, то я занимаю позицию, устраивающую конфликтующих.
D. Я пытаюсь пресечь конфликт либо доказать преимущество моей точки зрения.
E. В конфликтной ситуации я прекращаю споры и дискуссии, но выражаю благодарность подчиненным за то, что они высказали свои мнения.
F. При возникновении конфликта пытаюсь определить причины, породившие его, и устранить источник конфликта.
Принятие решений — эффективность управленческого труда зависит от типа управления через процессы принятия решений. Решение может приниматься руководителем единолично либо такое право предоставляется другим членам коллектива, т.е. осуществляется коллективная работа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений.
A. Я представляю право другим принимать решения и принимаю как должное все последствия этого.
B. Я стремлюсь к принятию таких решений, которые способствуют поддержанию хороших отношений между работниками, и поощряю других принимать самостоятельные решения, когда это возможно.
C. Я стремлюсь к эффективным решениям, с которыми согласны все остальные.
D. Я придаю важное значение самостоятельному принятию решений и редко поддаюсь влиянию других.
E. Последнее слово я оставляю за собой и искренне стремлюсь к тому, чтобы мои решения были приемлемы для других.
F. Я придаю важное значение принятию грамотных решений, добиваясь при этом понимания и одобрения решений подчиненными.
Критический анализ — это совокупность методов, приемов изучения (исследования) и решения проблем. Речь идет прежде всего о выявлении альтернативных возможностей повышения эффективности управленческого труда. Это изучение предшествующего опыта, критического анализа явлений и процессов. На основе анализа строится обратная связь в системе «руководитель — подчиненный».
A. Я избегаю обратной связи.
B. При получении положительных результатов поощряю подчиненных, но избегаю отрицательной связи.
C. Я даю неформальные или косвенные оценки информации в отношении совершенствования работы, поступающей через контур обратной связи.
D. Я привлекаю внимание подчиненных к их недостаткам или неспособности справиться с тем или иным заданием.
E. Я реагирую на результаты деятельности подчиненных и рассчитываю, что они будут реагировать на мои замечания.
F. Я поощряю двустороннюю обратную связь в интересах повышения эффективности функциональной деятельности.
Рассмотренные шесть типов управления, представленные нами в виде высказываний, вытекают из определенных посылок, связанных с представлениями о путях решения производственных и личностных задач. Как видим, все поведенческие действия руководителя укладываются в некую систему допущений. Однако какими бы ни были эти допущения, они становятся частью мировоззрения руководителя и управляют его поведением. Эти допущения — предмет теории личного управления. Без допущений и представлений поведение руководителя становится произвольным, лишенным цели: в нем трудно найти рациональный смысл, его трудно прогнозировать.
Следует иметь в виду, что для эффективного управления необходим весьма ограниченный круг допущений. Для руководителя важно принять систему собственных допущений. Понимая свои представления и допущения о содержании управления, мы можем уяснить себе характер влияния нашего поведения на усилия подчиненных и коллег по работе. Осознав глубину и характер собственных допущений, мы можем подвергнуть их анализу и выделить положительные и отрицательные последствия наших поступков. Система ГРИД помогает руководителю понять совокупность допущений, которыми они пользуются в управленческой деятельности.
К дополнительным стилям управления относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.
Патернализм (материализм) — 9+9. Графически патернализм в ГРИД представлен в виде дуги, соединяющей углы 1.9 и 9.1. Данный стиль управления характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Он не является интеграцией заботы о производстве и заботы о людях, как это характерно для ориентации 9.9, а является сочетанием того и другого, и поэтому обозначается как 9+9. Материализм отличается от патернализма полом (женский) руководителя. Одна из характеристик руководителя типа 9+9 — великодушный автократ.
Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют ожидания патерналиста в области производства, он их поощряет и от них в свою очередь ожидает лояльности (оценки достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция к зависимости подчиненных от его прихотей (желаний), в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.
Преодоление конфликтов. В условиях управления по типу 9+9 подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель (некоторые даже стараются одеваться также). Это синдром «отцов и детей».
Избежание конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы, патерналист может отказаться от дальнейших похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если подчиненный продолжает противиться подчинению, руководитель может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет свои требования и обещает поощрение в случае подчинения.
Устранение конфликта при его возобновлении. Один из методов ослабления конфликта — отвлечение внимания посредством различных приемов (изменение темы разговора и т.п.).
Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу, чтобы подчиненные смогли ему довериться и выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.