Разработка конкурентной стратегии на рынке операторов сотовой связи (стр. 1 из 6)
Курсовая работа
по стратегическому менеджменту
на тему:
«Разработка конкурентной стратегии на рынке операторов сотовой связи»
Содержание
Введение 3
1. Методы анализа внешней среды 5
2. Исследование рынка операторов сотовой связи: 13
2.1. Характеристика товара 13
2.2. Конкурентный анализ по методике Майкла Портера 16
2.3. Анализ стратегии конкурентов 21
2.4. Сравнительный конкурентный анализ операторов связи 29
2.5. SWOT-анализ компании ОАО «МТС» 33
3. Общая стратегия оператора сотовой связи МТС 37
3.1. Выбор стратегии развития на основе матрицы БКГ 41
Заключение 43
Список использованной литературы 45
Екатеринбург, 2010
Введение
В районах со слабой телефонизацией в жилищах и офисах место обычных кабельных занимают сотовые аппараты. Применение сотовых телефонов вместо обычных характеризует качественный сдвиг на рынке сотовой связи, а это может со временем привести к тому, что данный сектор обгонит по объемам рынок мобильных сотовых сетей.
Рынок мобильной связи характеризуется высоким входным барьером (высокая стоимость оборудования и программного обеспечения для мобильной связи), сильной конкуренцией внутри рынка мобильной связи между участниками (прямая конкуренция), а также уменьшающейся, но пока еще существующей конкуренцией со стороны традиционных средств коммуникаций (проводная телефония, радиосвязь). Спутниковая связь, являясь нишевым конкурентом, серьезного влияния на развитие рынка сотовой связи не оказывает, поскольку предлагает схожие услуги в значительно более высоком ценовом сегменте.
Конкурируют между собой как различные стандарты сотовой связи (GSM, NMT, AMPS, DAMPS, CDMA), где в настоящее время лидирует GSM (98% от числа абонентов), так и операторы сотовой связи (далее - ОСС) внутри каждого сегмента рынка. Конкуренция существует также в территориальном разрезе, где позиции региональных операторов, хотя и ослаблены давлением со стороны ведущей тройки операторов сотовой связи в России, но все еще сильны, особенно в Уральском регионе.
Существует государственное регулирование отдельных аспектов работы операторов (в частности, законами «О связи» и «О рекламе»).
Как следствие высокой рисковости, рынок характеризуется высокой нормой доходности. Его рост обусловлен рядом объективных факторов и происходит как за счет количественных параметров (зоны покрытия, количество абонентов), так и за счет качественного роста.
Рынок сотовой связи, несмотря на близость к насыщению, сохраняет потенциал роста. Правда, для дальнейшего развития операторам сотовой связи, вероятно, придется выйти за рамки своего профиля и осваивать новые сегменты рынка.
Исходя из вышеизложенного, я считаю выбранную тему актуальной .
Целью курсовой работы является закрепление знаний полученных при изучении дисциплины «Стратегический менеджмент», а также проведение сравнительного анализа теоретических основ и практики поведения рыночных субъектов в условиях конкуренции и формирования стратегии предприятия с точки зрения того, что каждый из них стремится максимально использовать собственные конкурентные преимущества.
1. Методы анализа внешней среды
Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как некий фильтр, через который должна пройти информация о внешней среде прежде, чем поступить на фирму. Если этот фильтр открыт в достаточной степени, чтобы охватить внешнюю среду во всем ее многообразии, полученное фирмой представление о ней будет соответствовать действительности. Если же фильтр слишком много отсеивает, данные, которые получит фирма, будут отражать действительность в искаженном и чрезмерно упрощенном виде.
Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно: и подстановка исходных данных, и толкование результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.
Анализ внешней среды предприятия происходит с использованием следующих методов или анализов:
Анализ доминирующих экономических характеристик отрасли и оценка о неполной привлекательности отрасли;
Анализ движущих сил отрасли;
Конкурентный анализ по методике Майкла Портера;
Анализ стратегии конкурентов;
Построение карты стратегических групп;
Определение КФУ (Ключевых Факторов Успеха) в отрасли;
Оценка о комплексной привлекательности отрасли.
Анализ доминирующих экономических характеристик отрасли и оценка о неполной привлекательности отрасли.
Анализ отрасли и конкуренции начинается с изучения доминирующих экономических характеристик данной отрасли. Томпсон и Стрикланд приводят стандартный набор экономических параметров, требуемых для построения экономического профиля отрасли:
Емкость рынка;
Размеры темпа роста отрасли;
Продуктовые инновации;
Цикличность отрасли;
Возможность интеграции;
Число и размер конкурентов отрасли;
Число и размер поставщиков отрасли;
Потребители товара и товарозаменителей.
Вывод о привлекательности: Первые пять факторов дают представление о неполной привлекательности отрасли. Остальные же три фактора анализируются в конкурентном анализе по методике Майкла Портера, и именно с их учетом определяется комплексная привлекательность отрасли.
Эти характеристики чрезвычайно важны для понимания экономических особенностей отрасли, а также для формирования будущей стратегии.
Анализ движущих сил отрасли.
Анализ движущих сил состоит в определении того, что способствует развитию отрасли, в каком направлении оно осуществляется, как будут меняться рыночные условия. В ходе анализа выявляются происходящие изменения в уровне технико-экономических показателей, соотношении спроса и предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, продукте и способах его изготовления и др.
Доминирующие силы отрасли, имеющие наибольшее влияние на изменение в структуре и окружении отрасли, называются движущими силами. Анализ движущих сил включает в себя два шага: 1. Определение движущих сил 2. Оценку их будущего влияния на отрасль.
Характеристики движущих сил:
Изменение долгосрочных темпов роста отрасли
Маркетинговые инновации отрасли
Продуктовые инновации
Технологические инновации отрасли
Вход/выход в отрасль крупного конкурента
Перенос потребности клиента с дифференцированного товара на стандартизированный и наоборот
Движущие силы, так же как и другие факторы внешней среды, оцениваются по трем критериям:
Важность для отрасли;
Степень влияния на организацию;
Направленность влияния.
Каждый фактор экспертным образом оценивается по:
Важности для отрасли (по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение);
Влиянию на организацию (по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение, 0 – отсутствие влияния);
Направленность влияния (по шкале: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность).
Далее все три оценки умножаются. Полученная таким образом интегральная оценка показывает степень важности фактора для организации.
Конкурентный анализ по методике Майкла Портера.
Способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а три последние – косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать свои условия.
Пять сил, определяющих жесткость конкурентной ситуации в отрасли:
Конкуренция между существующими компаниями (центральный ринг):
Размер и количество компаний в отрасли;
Дифференциация товара в отрасли;
Темпы роста отрасли;
Возможность интеграции.
Угроза со стороны потенциальных конкурентов:
Барьеры входа в отрасль;
Сила реакции существующих компаний на вхождение нового конкурента.
Угроза со стороны товарозаменителя (услугизаменителя): анализируются цена и качество.
Угроза со стороны поставщиков:
Количество и размер поставщиков в отрасли;
Дифференциация товара поставщика;
Наличие товарозаменителя для товара поставщика;
Возможность интеграции поставщика;
Важность организации для поставщика.
Угроза со стороны потребителей:
Количество и размер потребителей в отрасли;
Дифференциация товара потребителя;
Наличие товарозаменителя для товара попотребителя;
Возможность интеграции потребителя;
Важность организации для потребителя.
Портер предложил для этого модель пяти сил. Он доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
конкуренты;
поставщики;
производители товаров-субститутов;
потребители;
потенциальные конкуренты.
Схематично это можно просмотреть на рисунке 1. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
Рис1 Модель "пяти сил" ПортераКонкурентный анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.
Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, так как они влияют: 1). На цены, которые может диктовать фирма; 2). На расходы, которые организации приходится нести; 3). На размер капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.