В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3–5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.
Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:
· период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;
· продолжительность и интенсивность умственных операций;
· степень монотонности (рутинности) работы;
· степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;
· продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);
· степень вредности и опасности работы для здоровья;
· индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);
· цели ротации;
· культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.
Интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. Поэтому, как и любой процесс перемещения, ротация имеет свои сильные и слабые стороны.
Из положительных черт ротации можно выделить следующие:
· снижение текучести кадров;
· высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
· большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
· снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;
· ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
· взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
· на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;
· устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие – более легкую или «прибыльную»;
· повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
· в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
· передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;
· если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) – достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;
· в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
· работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.
· снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;
· если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;
· при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип «чем я могу помочь?», каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;
· ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.
Слабые же черты ротации состоят в следующем:
· падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
· необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
· при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
· никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;
· появление «клановости» при решение деловых вопросов;
· при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие».
В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом. В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (или рабочие). По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).
По масштабу перемещений ротации делятся на:
1) внутренние – в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.;
2) внешние – между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;
3) межрегиональные – перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В РАО ЕЭС России применяют такую ротацию;
4) международные – применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.
В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.
В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации – формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.
Независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, а на производственных предприятиях – отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций.
В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.
Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.
2.2 Специфика организации карьерного роста руководителей
Так, как планирование карьеры руководителей высокого ранга имеет свои специфические особенности, то для них необходимо разрабатывать планы функциональной и организационной подготовки, поскольку работники такого уровня требуют получения ими разностороннего опыта в различных сферах жизнедеятельности организации.
Опыт показывает, что критическими периодами работы на руководящих должностях являются следующие:
· вхождение в должность – первые полгода работы;
· переход к стадии оптимальной продуктивности – через 2,5–3 года;
· появление некоторых признаков ее снижения – через 6- 7 лет.
Темпы роста производительности труда значительно выше в первые три, максимум четыре года работы руководителя в должности.
Причин здесь несколько. Первая, и самая главная, заключается в том, что на начальной стадии руководитель ясно видит те проблемы, которые мешают работе, и с успехом решает их. В этот период он представляет объект управления как бы с позиций стороннего наблюдателя, что всегда позволяет заметить больше.
Второй, не менее важный фактор, – интерес к работе. Вначале много нового, необычного побуждает «докапываться» до истины, решать выявленные проблемы.
Третья причина заключается в стремлении показать себя, свои возможности, т.е. занять лидирующее место среди руководителей своего уровня.
При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность того или иного руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств, которые так же необходимо учитывать и при планировании карьеры руководителей:
1. Гражданская зрелость. К ней относятся:
· способность подчинять личные интересы интересам фирмы;
· умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.