2.2 Проблемы гостиничных предприятий
Туризм в России развивается быстрыми темпами. Он становится одной из ведущих, самостоятельных, высокорентабельных и наиболее динамично развивающихся отраслей российской экономики, одним из перспективных сегментов рынка гостеприимства, превращается в самостоятельный сектор туризма.
Несмотря на это, развитие туризма сопряжено с определенными проблемами, разрешение которых очень важно именно сейчас.
В настоящий момент почти все гостиницы, располагающие уровнем комфорта самого высокого класса, находятся в Москве и Санкт-Петербурге. Порядка 20% отелей России сегодня могут соответствовать по уровню комфорта хотя бы одной звезде согласно требованиям действующих стандартов. Значимость Москвы и Санкт-Петербурга в экономической жизни страны, безусловно, является определяющей, однако не исчерпывается только этими двумя центрами. Поездки клиентов во все большее число городов будет увеличиваться по мере роста активности хозяйственной жизни России.
Создание отелей, способных принимать все больше и больше туристов, представляется ныне особенно актуальным. Региональные гостиничные предприятия, как правило, испытывают серьезные трудности, решая задачи повышения эффективности деятельности в одиночку. Несовершенство стандартов качества, нехватка средств для того, чтобы вести в одиночку эффективную маркетинговую деятельность, отсутствие возможности, а иногда и желания, перенять зарубежный и передовой отечественный опыт коллег - все это проблемы региональных гостиниц, которые могли бы стать основой для развития туризма.
В решении таких задач велика роль профессиональных управляющих компаний, в которых аккумулирован опыт специалистов, не понаслышке знающих специфику отрасли, умеющих применить имеющийся опыт в решении задач антикризисного управления гостиничными предприятиями, создании единых стандартов, возможности создания механизмов контроля качества обслуживания, показавших на примере собственных отелей способность эффективного управления гостиничными предприятиями, имеющими достаточно средств для инвестирования в новую инфраструктуру отелей и т.п.
Еще одна проблема - низкий уровень качества обслуживания, отсутствие профессионального подхода в управлении качеством обслуживания. За рубежом уже многие годы используется идеология специализации гостиничных предприятий на приеме и обслуживании клиентов, составляющих целевые рыночные сегменты. Универсальность, «всеядность» рекреационного производства должны быть отвергнуты уже в самом начале определения миссии гостиничного предприятия. Только при специализации производства гостиничных услуг можно добиться более полного удовлетворения потребностей клиентов. В основу специализации гостиничных предприятий должны быть положены целевые сегменты рынка. Этот принцип очень важен при создании и управлении комплексом услуг гостиниц делового назначения.
Следует, однако, отметить, что, несмотря на всеобъемлющую правовую базу, призванную облегчить создание комфортности гостиничного предприятия, на практике существует масса самых разнообразных проблем, связанных с данным вопросом, особенно в сегменте гостиниц делового назначения.
Остановимся на некоторых из них.
Дискретность производства услуг и целостность их потребления, проявляющаяся как определенное противоречие в решении задач управления качеством продукта. Это, действительно, огромная проблема. Маленькие недостатки, приходящиеся на долю гуманитарных технологий, допущенные хотя бы одним сотрудником отеля или ресторана могут стать причиной неудовлетворенности туриста в общем. Работа каждого сотрудника в процессе предоставления гостиничных услуг одинаково важна. В обеспечении качества обслуживания невозможно выделить более или менее главную службу.
Способность повторного производства услуг на одинаково высоком уровне, или продолжительность качества. Решение данной проблемы для многих служб или даже целых гостиниц оказывается непосильной задачей, что, в свою очередь, часто становится причиной резкого снижения конкурентоспособности всего предприятия. Причин этому много. Это может быть как плохое качество средств труда персонала, недостаток эргономичности рабочих мест, так и недостаток своевременной и продуманной мотивации работников или неналаженности собственно всей системы взаимодействия между работниками предприятия, которая в состоянии обеспечить бесперебойную работу на одинаково высоком уровне.
Причины внедрения контроллинга на предприятиях гостиничного сервиса.
Необходимость внедрения контроллинга на предприятиях гостиничного сервиса, можно объяснить следующими причинами:
▪ повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;
▪ смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
▪ увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
▪ необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия;
▪ необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;
▪ усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;
▪ информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;
▪ общекультурное стремление к синтезу, интеграция различных областей знания и человеческой деятельности.
Вывод.
Проанализировав контроллинг на промышленных предприятиях и проблемы гостиниц в России, целесообразно сделать вывод, что контроллинг можно применить в гостиничных предприятиях по причинам: необходимости отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней среде гостиницы; антикризисного управления; усложнения систем управления, требующее координации внутри системы управления; ориентирования руководства на принятие решений и необходимых действий, с помощью подготовки и предоставления необходимой информации; разработки методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведения экономических расчетов.
В крупных гостиницах целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру гостиницы, как правило, не нуждаются в такой службе. В малых гостиницах основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия. На средней по размерам гостинице с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием. К тому же создание службы контроллинга дорогостоющее удовольствие, требующее дополнительных затрат.
3 Процедура внедрения контроллинга на предприятиях
гостиничного сервиса
Внедрение системы контроллинга на предприятии гостиничного сервиса происходит по двум направлениям:
- подготовительный этап (изучение текущего состояния гостиницы, анализ);
- этап внедрения контроллинга;
В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления:
- изменения в системе управления;
- изменения в организационной структуре;
- информационные потоки в системе предприятия;
- персонал и возможные проблемы.
В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга в гостинице и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап. Если таковым будет являться действительный руководитель гостиницы, который осведомлен о ее состоянии, о том, как работают подразделения гостиницы, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого анализа просто не будут представлять необходимости.
Данный процесс следует разделить на два этапа:
1. Подготовительный этап.
Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы гостиницы. Необходимо, после согласования с директором гостиницы (если данная процедура происходит в чужой гостинице) о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами информации, список которой прилагается. А именно: организационная структура предприятия, бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.