2.3. План вхождения в должность. Рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Он составляется по окончании первой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана работы на испытательный срок, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.
2.4. План оценки работы в должности. Рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем и отделом персонала. Оценка выполнения плана фиксируется во второй части Индивидуального плана прохождения испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.
За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:
– отчеты нового сотрудника о проделанной работе;
– индивидуальный план работы (с оценкой наставником и/или непосредственным руководителем проделанной работы и отзывом с предложениями по дальнейшей работе сотрудника, завизированный Руководителем направления).
– отзыв руководителя
2.5. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала инициирует заполнение сотрудником Личного плана профессионального и служебного развития.
2.6. В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя Руководителя направления о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с начальником отдела персонала и визируется Директором филиала банка. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и не желании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника.
Хоть и разработана методика адаптации вновь принятого персонала, следует отметить, что система адаптации в компании развита недостаточно. Вновь принятые сотрудники, пройдя курс обучения, сразу приступают к работе. При этом практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации проходит уже самостоятельно в процессе работы. Новичок остается «один на один» со своими обязанности, причем зачастую имеет мало информации. Немаловажным является также включение в межличностные отношения с коллегами. Таким образом, период адаптации в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» в среднем длится 3-4 месяца.
Одним из способов, ускоряющих процесс адаптации, можно предложить развитие наставничества. Опытные и квалифицированные работники могут в процессе работы передавать вновь принятым сотрудникам свои знания и умения, на месте исправлять возникающие ошибки, давать советы, что позволит быстрее вникнуть в работу.
Обеспечением эффективности системы управления персоналом является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии включает повышение и подтверждение квалификации сотрудников.
Порядок обучения сотрудников ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»:
1) Вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала);
2) Принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;
3) руководители структурных подразделений банка проходят обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);
4) все работники банка проходят инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.
Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.
Вновь принимаемые сотрудники проходят двухдневный курс обучения. В ходе обучения рассматриваются история создания Банка, ее управленческий состав, изучается ассортимент банковских услуг. Преподается программа потребительского кредитования и формирования банковской документации.
В целях качественного обслуживания клиентов, а соответственно формирования положительного имиджа банка, персонал обязан расти. С этой целью специалистами по обучению персонала Банка проводятся следующие меры. Раз в 6 месяцев для специалистов Банка в Институте повышения квалификации РМЦПК проводятся тренинги эффективных продаж. В ходе тренинга разбираются методы стимулирования продаж, работа с возражениями, способы привлечения новых клиентов Банка, разбираются ошибки сотрудников, возникающие в ходе работы.
Кроме этого, для дистанционного обучения сотрудников Банка, существует сайт «Портал обучения». С помощью Портала можно проходить электронное обучение, повышать свою квалификацию, получать необходимую справочную информацию, общаться в форумах. Кроме того, можно поучаствовать во всевозможных банковских опросах, писать тесты, найти необходимые документы, на портале хранятся личные данные всех сотрудников, проходящих обучение.
Раз в месяц специалисты обязаны проходить на данном портале тесты на знание банковских продуктов, техники продаж, знание других сфер деятельности Банка.
Раз в квартал на Портале обучения проводится квалификационный тест для банковских специалистов «Мастер и Профи», от результатов которого зависит уровень сотрудника.
Постоянный профессиональный рост сотрудников, их участие в тренингах, семинарах и конкурсах не только создает имя сотруднику, но и поддерживает репутацию банка на должном уровне.
С позиции стратегии, направленной на формирование сильного банка, центральным вопросом является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе. Менеджмент и маркетинг, высокопроизводительный труд могут состояться на деле только тогда, когда решен именно этот вопрос.
Политика мотивации в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» нацелена на расширение сотрудничества персонала с руководством для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает сотрудников к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной работе, творческому отношению к труду.
При рассмотрении мотивации в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать, и усиливают его действия.
На предприятии используется простая и общепринятая система мотивации через материальное и моральное стимулирование.
Заработная плата определяется конечными результатами труда сотрудника, его личным вкладом, и в размерах не ограничивается. Компанией используется форма оплаты труда — «за квалификацию». Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями сотрудников, широтой и разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации сотрудником как в рамках основных должностных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Ее преимуществом является возрастание самооценки работников, уменьшение рутинности процесса труда и степени гибкости рабочей силы на предприятии, когда отсутствующего специалиста может легко заменить кто-то из его коллег. Для того чтобы эта система работала, руководство предоставляет работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определяет методы объективной оценки уровня их квалификации.
В структуру вознаграждения специалистов ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:
1) Банком обеспечивается фиксированный минимальный оклад согласно квалификации сотрудника;
2) надбавки и премии за результативность труда, выполнение плана продаж банковских продуктов;
3) социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг (обязательное, добровольное медицинское страхование, детские сады, путевки в детские лагеря отдыха и т. п.).
Таблица 2.6
Динамика заработной платы ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»
| 2007 | 2008 | 2009 | ||||
| т.р. | Структура % | т.р. | Структура % | т.р. | Структура % | |
| Всего в т.ч. | 32955,8 | 100 | 33648,7 | 100 | 33070,7 | 100 |
| руководители | 8439,5 | 25,6 | 8994, 7 | 26,7 | 8895 | 26,9 |
| специалисты | 17968 | 54,5 | 18056,4 | 53,7 | 18099,9 | 54,7 |
| Рабочие и обслуживающий персонал | 6548,3 | 19,9 | 6597,6 | 19,6 | 6075,8 | 18,4 |
Динамика заработной платы показала: происходит незначительный рост заработной платы руководителей и специалистов, заработная плата рабочих и обслуживающего персонала имеет отрицательную динамику. Это говорит о неэффективной системе материального стимулирования.