Цели кадровой политики:
1) своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимом количестве;
2) обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей работников;
3) рациональное использование кадрового потенциала;
4) формирование и поддержание эффективной работы персонала.
Принципы построения эффективной кадровой политики: справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Однако сегодняшняя реальность такова, что многие организации не придерживаются указанных принципов, а часто и противоречат им. Дискриминационный характер (по половому, возрастному, национальному признаку и т.п.) трудовых отношений не только противоречит Трудовому Кодексу РФ, но и приносит ощутимый ущерб организации через ухудшение ее имиджа, существенное снижение возможностей подбора персонала, стимулирование его оттока и часто приводит к судебным и иным разбирательствам и конфликтам.
Основные направления кадровой политики:
Политика найма определяет пути и способы покрытия потребности в персонале.
Политика адаптации содержит в себе цели и средства, позволяющие новому работнику в минимальные сроки освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый для данной организации уровень эффективности работы.
Политика компенсации определяет формы и методы оплаты труда персонала, обеспечивающие конкурентоспособность организации на рынке труда.
Политика кадрового мониторинга предполагает разработку систем оценки исполнения работы и планирования карьеры сотрудников.
Политика обучения и развития ориентирована на укрепление и расширение профессиональных возможностей персонала и определяет направления подготовки работников к выполнению определенных работ, а также способы и методы профессионального и должностного продвижения сотрудников.
Политика мотивации и стимулирования направлена на то, чтобы сотрудники испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации.
Политика взаимодействия направлена на развитие способов и процедур взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей.[4]
Основным содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.[5]
Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:
1) научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
2) комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
3) системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;
4) необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
5) эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.
Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к разработке ее могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации.
Комплексное понимание кадровой политики складывается как внутреннее единство следующих мер:
Во-первых, обеспечение всех участков производства необходимыми человеческими ресурсами. Поскольку человек на производстве не является тем объектом, который можно планировать любым образом, в кадровой политике следует учитывать интересы работополучателей. Это относится как к обеспечению рабочих мест, так и к предоставлению возможностей для развития личности и к созданию условий труда, достойных человека и соответствующих его квалификации. Инструментом для решения этих задач является кадровое планирование.
Во-вторых, создание мотивации персонала па высокоэффективную трудовую деятельность. Особенность кадровых решений заключается в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале они должны соотноситься с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника. Иными словами, кадровые решения, хотим мы того или нет, будут либо размывать наработанные культурные ценности, либо помогать их укоренению в организации.[6]
Принято выделять следующие основные виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.
При пассивной кадровой политике работа с персоналом сводится к обычным кадровым процедурам. У руководителей организации может отсутствовать долгосрочная программа действий в отношении персонала. Служба управления персоналом не имеет прогноза потребностей в персонале. Она может не располагать средствами оценки работников.
При реактивной кадровой политике руководители организации осуществляют контроль кадровой ситуации. Служба управления персоналом располагает средствами диагностики и оценки персонала.
Превентивная кадровая политика предполагает, что руководители организации имеют прогноз развития персонала. У кадровой службы есть средства диагностики и прогнозирования персонала.
При проведении активной кадровой политики руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют долгосрочный прогноз развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный период.[7]
Проанализируем кратко каждый из кадровых процессов.
Привлечение персонала. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены таблице 1.1.
Таблица 1.1
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
| Преимущества привлечения | Недостатки привлечения | |
| Внутренние источники привлечения персонала | ||
| Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве) Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность знает данную организацию Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент) Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации «Прозрачность» кадровой политики Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента) Решается проблема занятости собственных кадров Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом | Ограниченные возможности для выборов кадров Возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами | |
| Внешние источники привлечения кадров | ||
| Более широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах | Более высокие затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров Ухудшается социально-психологический климат в организации Высокая степень риска при прохождении испытательного срока Плохое знание организации Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников организации | |
Процесс отбора. В то время как задача предыдущего этапа работы - привлечение работников на производство, стремление создать, возможно больший резерв людей, которые желают работать в конкретной организации, процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.