Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере по мере появления вакантной должности. Для облегчения работы по каждому виду работ с учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т. п.
Организация процесса распределения персонала. Важным элементом работы с кадрами является правильная организация процесса распределения уже работающих лиц по рабочим местам. Смысл ее состоит в том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, где они могут быть использованы с максимальным эффектом.
Такое распределение на практике базируется на так называемом «моделировании среднего работника» для каждой должности. При расчете этого «среднего» представителя профессии учитывается:
1) комплекс социально-демографических характеристик (возраст, образование, социальное положение);
2) производственных характеристик (выполнение норм выработки, занятие рационализацией, качество выполняемой работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения за работу);
3) профессионально-квалификационных характеристик (стаж по данной профессии, квалификация в разрядах, повышение квалификации),
4) моральных характеристик (отношение к труду);
5) семейно-бытовых характеристик (состав семьи, доход на члена семьи, жилищные условия).
Окончательное решение о назначении кандидата принимается лишь после прохождения им всех этапов практической проверки.
Введение вновь принятых работников в курс дела. Введение должно проводиться в первые дни работы. Оно имеет целью детальное ориентирование работников в объективных и субъективных условиях, под влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. Новый работник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет выполнять, и с ее местом в производственном процессе; со своим начальниками, подчиненными и сотрудниками, с организацией процесса производства (рабочее время, оплата труда и т. п.), со структурой организации, с деятельностью общественных организаций и т. п. Знание всей этой информации с самого начала оказывает влияние на его поведение. Появляется возможность устранения причин отрицательного отношения к выполняемой работе из-за некачественной исходной информации.
Мотивация персонала. В организации не может существовать единая, общая для всех система мотивации. Максимум, что возможно – это единая система материальной мотивации. Безусловно, она должна быть регламентирована корпоративными правилами и строиться по прозрачной схеме: в этой ситуации каждый понимает, на что конкретно он может претендовать, а на что не может. Это помогает не обманываться в своих ожиданиях и избежать разочарований.
Мотивационная структура личности довольно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению (например, в процессе воспитания), что приводит к изменению поведения. В то же время серьезные изменения, происходящие в планировании, организации и контроле производственных процессов, предполагают необходимость применения новых подходов в мотивации работников с помощью экономических стимулов. В этой связи представляется целесообразным рассмотреть современный зарубежный опыт мотивации работников к повышению результативности с помощью различных форм прямого финансового поощрения и распределения выгод, объединенных категорией поощрительных денежных выплат.
Мотивационный механизм личности включает в себя:[8]
1) Потребности – внутренне состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего либо, ощущение дискомфорта;
2) Мотивы – предрасположенность, психологические причины, изнутри побуждающие людей к действиям, направленным на ее удовлетворение (стремление к благам);
3) Притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение;
4) Ожидания – оценка личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия;
5) Установки – психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;
6) Оценки – характеристики степени возможности достижения результата или удовлетворения потребностей;
7) Стимулы – блага, возможности и проч., находящиеся вовне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.
Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:
1) возникновение и осознание потребностей как системы предпочтений;
2) восприятие импульсов, идущих от них;
3) анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься);
4) актуализация мотивов.
Идеальным вариантом мотивационного механизма предполагается, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным стимулам (побуждению), а те в свою очередь иметь приоритет перед внешними отрицательными стимулами (принуждением). Рассмотрим основные виды стимулов, применяемые для повышения мотивации персонала к трудовой деятельности.
Экономические стимулы.
Повышение результатов трудовой деятельности может достигаться за счет различных способов воздействия на работников. Важнейшим среди них является дополнительное материальное вознаграждение персонала за результаты труда – поощрительные денежные выплаты – это средства немедленного или отсроченного платежа, в основе которых лежит некоторая оценка рабочей деятельности рабочего или служащего.[9]
Другими словами это экономические стимулы, связанные с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требованиям.
Целью поощрительных выплат являются: увеличение производительности труда; повышение качества обслуживания; повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой; выполнение социальных обязательств.
К видам экономического стимулирования сотрудников, относятся, помимо различных форм и систем заработной платы, премиальные и прочие выплаты и льготы. Премия (бонус) считается неординарным вознаграждением, поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превращается в заработную плату и лишается исключительности.
Организация работы по адаптации персонала. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Выделяют два направления адаптации:
1) первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности
2) вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.
Обучение персонала. В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, вне заводскому обучению и самоподготовке.
В практике сложилась две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:
1) метод усложняющихся заданий;
2) смена рабочего места (ротация);
3) направленное приобретение опыта;
4) производственный инструктаж;
5) использование работников в качестве ассистентов;
6) метод делегирование (передачи) части функций и ответственности.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.
Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:
1) чтение лекций;
2) проведение деловых игр;
3) разбор конкретных производственных ситуаций;
4) проведение конференций и семинаров;
5) формирование групп по обмену опытом;
6) создание кружков качества.
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных показателей организации.
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: