Анализ деятельности организации на ООО Айгуль (стр. 4 из 7)
Результаты сведем в таблицу:
Экспертные оценки состояния сфер деятельности предприятия
Таблица 1.7
| Эксперты | Виды деятельности (F) | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |
| Эксперт 1 | 6 | 9 | 8 | 9 | 8 | 8 | 6 | 6 | 9 | 9 |
| Эксперт 2 | 7 | 9 | 8 | 8 | 8 | 8 | 4 | 5 | 9 | 8 |
| Эксперт 3 | 8 | 8 | 8 | 9 | 8 | 8 | 4 | 7 | 9 | 8 |
| Эксперт 4 | 8 | 9 | 7 | 7 | 7 | 8 | 3 | 7 | 8 | 8 |
| Эксперт 5 | 8 | 7 | 8 | 7 | 7 | 7 | 6 | 5 | 9 | 8 |
| Эксперт 6 | 7 | 7 | 9 | 8 | 7 | 7 | 5 | 5 | 9 | 9 |
| Эксперт 7 | 8 | 8 | 8 | 8 | 7 | 8 | 5 | 5 | 9 | 9 |
| Эксперт 8 | 9 | 8 | 8 | 9 | 7 | 8 | 4 | 6 | 7 | 8 |
| Эксперт 9 | 6 | 9 | 8 | 7 | 8 | 9 | 3 | 6 | 9 | 7 |
| Эксперт 10 | 6 | 8 | 6 | 7 | 9 | 6 | 4 | 6 | 8 | 9 |
Для получения средних оценок воспользуемся формулой среднего балла оценок:
Дисперсия индивидуальных оценок:
Степень согласованности мнений экспертов при оценке i-й сферы деятельности:
Сведем средние результаты в таблицу:
Показатели среднего результата
Таблица 1.8
| F1 | F2 | F3 | F4 | F5 | F6 | F7 | F8 | F9 | F10 | |
 | 7,3 | 8,2 | 7,8 | 7,9 | 7,6 | 7,7 | 4,4 | 5,8 | 8,6 | 8,3 |
 | 1,06 | 0,79 | 0,79 | 0,88 | 0,7 | 0,82 | 1,07 | 0,79 | 0,7 | 0,67 |
 | 0,15 | 0,1 | 0,1 | 0,11 | 0,09 | 0,11 | 0,24 | 0,14 | 0,08 | 0,08 |
Результаты диагностики
Таблица 1.9
| S(-) | S(N) | S(+) |
| F1 - производственная деятельность | 7,3 | |
| F2 - финансовая деятельность | 8,2 | |
| F3 - снабжение материально-техническими ресурсами | 7,8 | |
| F4 - управленческая деятельность | 7,9 | |
| F5 - маркетинговая политика | 7,6 | |
| F6 - технологическая политика | 7,7 | |
| F7 - управление персоналом | 4,4 | |
| F8 - инновационная деятельность | 5,8 | |
| F9 - рекламная деятельность | 8,6 | |
| F10 - организационная структура и имидж организации | 8,3 |
Исходя из диагностики системы управления предприятием по методу экспертных оценок, можно заметить, что почти все сферы управления находятся на высоком уровне. Наиболее проблематичной сферой деятельности организации является управление персоналом, недостаточно развита также инновационная деятельность ООО «Айгуль». В качестве путей решения сложившейся ситуации можно порекомендовать совершенствование кадровой политики исследуемой организации.
Глава 2. Применение методов стратегического менеджмента в ООО «Айгуль»
2.1 Характеристика миссии организации, корпоративной, деловых и функциональных стратегий
Миссия предприятия – реализация сети предприятий мелкооптовой и розничной торговли в рамках долгосрочной программы развития города.
Основная цель компании – надежное и стабильное обеспечение населения района качественными, сертифицированными отечественными и зарубежными алкогольными, безалкогольными напитками, продуктами питания по доступным ценам.
Основные стратегические задачи фирмы:
- способствовать повышению продовольственной безопасности России;
- содействовать усилению межрегионального интеграционного взаимодействия в едином экономическом пространстве России;
- поддержать социальную стабильность в обществе.
Ключевые цели ООО «Айгуль»
Таблица 2.1
| Иерархия целей | Подцели, показатели |
| 1. Престиж и позиция на рынке | Общественное признание, известность и престижность |
| 2. Повышение эффективности кадровой политики | Снизить уровень текучести кадров на 50%, повысить уровень профессиональной подготовки кадров на 20%. |
| 3. Завоевание рынка | Прирост доли рынка не менее чем на 20% |
| 4. Финансовая устойчивость | Повысить кредитоспособность, ликвидность |
| 5. Рентабельность | Прибыль, рентабельность продукции, капитала; прирост рентабельности не менее чем на 10% |
В качестве функциональных стратегий компанией выбраны инновационная стратегия и стратегия управления персоналом.
Деловая стратегия фирмы основывается на том, чтобы в ближайшие 3 года завоевать крупнейшее конкурентное место по торговле алкогольными напитками в Южной Якутии и Амурской области.
В качестве общей стратегии компания использует стратегию роста фирмы. Фирма ООО «Айгуль» реализует стратегию интенсивного роста, используя следующие возможности:
1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.
2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.
3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет продвижения новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.
Поведение фирмы по агрессивности стратегии можно охарактеризовать как сбалансированное, то есть какой бы тип поведения ни выбрала фирма, всегда найдется уровень внутренних способностей, достаточный для его поддержания.
Структура системы управления ООО «Айгуль представлена в приложении 6.
2.2 Стратегия формирования портфеля заказов на продукцию
Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. В данном случае, речь идет о торговой компании, поэтому приводится анализ основных направлений ассортимента продукции по матрице «Рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы.
Структуру ассортимента ООО «Айгуль» приведем в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Портфельный анализ продукции ООО «Айгуль»
| Звезда высокий темп роста, высокая доля рынка 1. Пиво 2. Водка (настойки) | Вопросительный знак высокий темп роста, низкая доля рынка 1. Эксклюзивные спиртные напитки импортного производства |
| Дойная корова низкий темп роста, высокая доля рынка 1. Слабоалкогольные напитки (коктейли) 2. Безалкогольные напитки 3. Вино, коньяк 4. Сигареты | Собака низкий темп роста, низкая доля рынка |
Таким образом, можно заметить, что у ООО «Айгуль» нет проблем с ассортиментом, поскольку матрица сбалансирована. В настоящее время компания использует маркетинговую стратегию: расширение ассортимента эксклюзивных спиртных напитков импортного производства (виски, мартини, ром, ликер и т.д.) за счет финансовых ресурсов, полученных за счет продаж слабоалкогольных и безалкогольных напитков и табачной продукции, которые являются самыми продаваемыми продуктами магазинов.
Глава 3. Разработка путей решения проблемы, существующей в организации
Управленческий и финансовый анализ организации выявил только одну наиважнейшую проблему предприятия – совершенствование кадровой политики.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Совершенствование политики управления персоналом можно реализовать по следующим направлениям:
Планирование потребности в трудовых ресурсах
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. На исследуемом предприятии не практикуется стабильное планирование потребности в трудовых ресурсах, за исключением случаев открытия новых филиалов, когда планируется вся деятельность нового подразделения, в том числе и трудовая.