· подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;
· спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;
· планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;
· упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;
· оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;
· самооценка работника.[1, c.254]
2. Оценка персонала: способы, проблемы, субъекты и методы.
Методы оценки персонала.
- Анализ конкретных ситуаций (метод оценки по решающей ситуации).
- Анкетирование.
- Баскет-метод (корзина).
- Биографический метод.
- Встречная аттестация.
- Групповая дискуссия.
- Деловые, ролевые игры игры (метод профессиональных испытаний).
- Детекция лжи.
- Интервью/собеседование.
- Информация о хобби, увлечениях.
- Лингвистическо - поведенческий профиль (LAB-profile).
- Компьтерные программы для аттестации
- Кейсы.
- Критический инцидент.
- Метод анализа почерка (графология).
- Наблюдение.
- Нетрадиционные методы оценки.
- Оценка 360 градусов.
- Проверка рекомендаций.
- Профессиональное тестирование.
- Психологическое тестирование.
- Ранжирование. Рейтинговый метод.
- Резюме.
- Тайный покупатель.
- Управление достижениями.
- Управление посредством установки целей - Management by Objectives (MBO).
- Экспертные оценки и др. [2, c.57]
Некоторые способы оценки персонала, предлагаемые российскими и зарубежными компаниями в России.
- Ассессмент-центр. Методология. Диагностические процедуры ассессмента. Общие правила проведения оценочных процедур. Этапы подготовки и проведения центра оценки. Особенности российского ассессмента.
- Классическая аттестация персонала. Основные цели. Внедрение системы аттестации. Планирование. Результаты аттестации персонала как информация для принятия управленческих решений. Правовые аспекты проведения аттестаций. Рекомендации для менеджеров по персоналу.
Выбор способа оценки персонала.
1. Подходы, факторы, оказывающие влияние на разработку системы оценки персонала. Этапы подготовки и проведения оценки. Планирование. Общие правила.
2. Требования к оценочной технологии и процедурам оценки. Разработка критериев оценки. Основные методы сбора информации.Анализ и обработка результатов, оформление материалов.
Оценка является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.
Вместе с тем в управлении персоналом проблемы оценки остаются наименее разработанными в теоретическом и практическом плане. В современной теории делается акцент, прежде всего на методах оценки в некоторых из элементов системы управления персоналом (чаще всего при отборе, при карьерных перемещениях, методы аттестации). При этом рассматриваются отдельно либо вопросы оценки личностных качеств сотрудников, либо вопросы оценки результативности труда. Тем самым разрывается единая методологическая направленность оценки, человек рассматривается в одном случае как личность, а в другом - как носитель определенных экономических результатов. Между тем уже доказано, что результативность труда существенно зависит от деловых и личностных качеств человека, а, следовательно, и оценка персонала должна носить комплексный характер. [3, c.47]
Субъекты оценки персонала.
Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Они могут лишь пользоваться теми оценками-результатами, которые по их предварительному решению или в силу сложившегося разделения труда были получены другими субъектами. В этом смысле они выступают в качестве субъектов оценки лишь опосредованно. К непосредственным субъектам оценки мы относим тех, кто участвует в проведении процесса оценки, определяет его методологию, методы, разрабатывает технологию и инструменты.
Многообразие субъектов и специфика участия в процессе оценки персонала каждого из них обуславливают необходимость их классификации, поскольку в зависимости от принадлежности субъекта к той или иной группе, различаются специфика их участия и роль в оценке персонала, достоверность получаемых оценок, степень включенности в организацию и проведение оценки. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям:
- по иерархической подчиненности (руководители, подчиненные, коллеги);
- по количеству участников (коллективные и индивидуальные); - по отношению к организации (субъекты, работающие в организации и внешние субъекты);
- по степени специализации в процессе оценки (специализированные субъекты и неспециализированные, в обязанности которых не входят непосредственно функции оценки персонала);
- по степени формальной организованности (организационно оформленные и неформальные). [3, c.85]
Практическая ситуация: Виктор Киам и электробритва «Ремингтон».
Вопросы:
1. Исходя из информации, касающейся данной конкретной ситуации, какой из пяти стилей руководства Вруама-Йеттона-Яга ипользовал Киам после того, как стал владельцем «Ремингтон Продактс»
2. Каков был стиль руководства Киама: ориентирован на работу или на человека?
3. В какую сторону, по Вашему мнению, может измениться ситуация в «Ремингтон Продактс», когда компания придет в норму? Потребуется ли ей гибкий или адаптивный стиль руководства?
1. Я считаю, что сначала Киам использовал консультативный стиль (KII), т.к. он делился соображениями по проблеме с подчиненными,собрав их вместе. Он собирал их идеи и предложения, а затем принимал решения, которые могли отражать, либо не отражать их вклад. Рассматривая эстетические нормы компании Киам стал придерживаться группового или совместного стиля руководства (ГII). Отличие стиля от первого в том, что он стал делиться своими соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывали и оценивали альтернативы и пытались достичь консенсуса относительно решения.
2. Я думаю, Киам ориентировался и на человека потому, что он кардинально изменил руководящий состав корпорации, собрав их в одну группу. Произвел сокращения в производстве: освободил 3-х из 4-х управляющих производств и уволил большую часть инженеров. А также взялся за этические нормы компании. Затем были сняты детали и внешние дополнения электробритвы, которые не улучшали ее действия. Улучшенный дизайн был дешевле, а экономия себестоимости пошла потребителю на пользу. Привлечение розничных торговцев.
3. Я думаю, когда компания придет в норму, начнется увеличение масштабов производства. Следовательно, по мере роста компания усложняется и сталкивается с необходимостью проведения постоянных изменений для перехода к новым методам работы. Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивностью, что характерно для корпорации «Ремингтон Продактс» (способность развития управленческих навыков, умение справляться с кризисными ситуациями, ускорение во внедрение организационных инноваций и т.д.). Достигая определенных целей компании, потребуется гибкий или адаптивный стиль управления.
Список литературы.
· Половинко В.С. Оценка в управлении персоналом //Известия Академии труда и занятости. 3-4. Ижевск, 2003.
· "Управление персоналом организации" под ред. А.Я.Кибанова, учебник для ВУЗов; Москва, изд-во "Инфра-М"; 2004
· Е.В.Шекшня "Управление персоналом современной организации", учебник; Москва, изд-во "Интел-Синтез", 2004