Стили управления в ресторане (стр. 5 из 7)
1) керівник I : роки управління 2007-2008рр.
2) керівник II : роки управління 2008-2009рр.
Кадрами постійних робочих ресторан «Харків» забезпечений на 100 % , плинність кадрів низька – 5,4 %. (табл. 2.1.).
Таблиця 2.1
Кількість працівників і фонд оплати праці.
| Назва показників | 2007 рік | 2008 рік | 2009 рік |
| Середньооблікова кількість працівників, чол | 23 | 23 | 25 |
| Фонд оплати праці всіх працівників, тис. грн.. | 5200,00 | 6000,5 | 6637,3 |
| Фонд робочого часу, чол – год. | 2200 | 2680 | 2880 |
| З нього відпрацьовано | 2200 | 2680 | 2880 |
Як видно з таблиці кількість персоналу у ресторані «Харків» в 2009 році збільшилась на 2 людину, фонд оплати праці всіх працівників навпаки виріс на 636,8 грн.
Колектив ресторану «Харків» являє собою сукупність людей, які пов’язані між собою єдиною метою, спільною працею по виробництву та реалізації продукції. На підприємстві практично доведено, що як організує керівник управління персоналом, так і буде працювати підприємство.
Керівник ресторану «Харків» є відповідальною за організацію та результати всієї торгово-виробничої діяльності підприємства: виконання встановленого плану по товарообігу та прибутку, культуру обслуговування відвідувачів, якість продукції, стан обліку та контролю, зберігання матеріальних цінностей, дотримання трудового законодавства.
Керівник особисто відповідає за підбір та розміщення кадрів.
При аналізу впливу стилю управління керівників на ефективність роботи персоналу, які застосовуються у ресторані «Харків » необхідно дати аналіз основних економічних показників під час управління кожного з керівників ресторанну (табл.2.2)
Таблиця 2.2
Аналіз та оцінка основних економічних показників ресторану «Харків»
| Показник | 2007-2008р. | 2008-2009р. | Відхилення (+, -) | Темп зміни, % |
| 1. Дохід (виручка від реалізації), тис.грн | 475,6 | 523,2 | +47,6 | +10 |
| 2.Чисельність працівників, чол. | 23 | 25 | +2 | +8,7 |
| 3.Виручка від реалізації на 1-го працівника, тис.грн | 20,7 | 20,9 | +0,2 | +0,97 |
| 5. Витрати : | ||||
| - сума, тис.грн | 88,14 | 99,12 | +10,98 | +12,5 |
| - рівень, % | 18,5 | 18,9 | +0,4 | +2,2 |
| 6. Прибуток : | ||||
| - сума, тис.грн. | 207,4 | 223,2 | +15,8 | +7,6 |
| - рентабельність, % | 43,6 | 42,7 | −0,9 | −2,1 |
| 7. Платежі у бюджет, тис.грн | 51,9 | 55,8 | +3,9 | +7,5 |
| 8.Чистий прибуток: | ||||
| - сума, тис.грн. | 155,5 | 167,4 | +11,9 | +7,7 |
| - рентабельність, % | 32,7 | 32 | −0,7 | −2,1 |
| 9.Коефіцієнт концентрації власного капіталу | 0,13 | 0,28 | +0,15 | +115 |
| 10.Коефіцієнт фінансової залежності | 9,8 | 9,7 | −0,1 | −1,02 |
| 11.Загальний коефіцієнт ліквідності | 0,6 | 1,2 | +0,6 | 100 |
| 12.Рентабельність власного капіталу | 0,43 | 0,27 | −0,16 | −37,2 |
| 13. Рентабельність реалізації | 0,33 | 0,32 | −0,01 | −3 |
| 14. Рентабельність активів | 0,05 | 0,05 | ─ | ─ |
За даними цієї таблиці, ми можемо зробити висновок що дохід ресторану «Харків» за звітний період має тенденцію до збільшення на 10 %, що і спричинило його зростання на кінець звітного періоду на 47,6 тис. грн. Також зросла і чисельність працівників з 23 до 25 чол., що становить 8,7 %, а виручка від реалізації на 1-го працівника збільшилася лише на 0,97 % .
Щодо витрат, то вони зросли аж на 10,98 тис. грн., що рівноцінне 12,5 %. Це стало причиною того, що прибуток хоч і зріс на 7,6 % і на кінець звітного періоду становить 223,2 тис. грн., проте його рентабельність знизилась на 2,1 %. Крім цього, значно збільшились платежі у бюджет ─ на 7,5 %, а тому чистий прибуток також збільшився з 155,5 тис. грн. до 167,4 тис. грн., що дорівнює 7,7 %.
Відносно основних показників фінансової стабільності ресторану «Харків», то позитивними є зміни коефіцієнта концентрації власного капіталу коефіцієнта фінансової залежності. Перший коефіцієнт зріс більше, ніж у 2 рази, що вказує настільки ж зросла частка власників підприємства в загальній сумі коштів, авансованих у його діяльність. Тому коефіцієнт фінансової залежності, хоч і зменшився на 1,02 %, все одно залишається дуже високим і дорівнює на кінець звітного періоду 9,7
Характеризуючи ліквідність ресторану «Харків» за допомогою загального коефіцієнта, можна відмітити, що платоспроможність підприємства зросла у 2 рази у порівнянні з базовим періодом ─ загальний коефіцієнт ліквідності становить 1,2. Але навіть ці значні зміни недостатньо знижують загрозу для фінансової стабільності підприємства.
Щодо показників рентабельності, то рентабельність власного капіталу і рентабельність реалізації знизилися, а рентабельність активів залишилася без змін. Це свідчить про те, що ефективність використання майна в ресторані«Харків» є середньою.
Узагальнюючи вищевикладене, можна зробити висновки, що при зміні керівників ресторану економічна ефективність його значно виросла:
1. Чистий прибуток ресторану «Харків» зріс з 155,5 тис.грн. до 167,4 тис. грн., що дорівнює 7,7 % і його рентабельність зменшилась на 2,1%.
2. Відносно основних показників фінансової стабільності ресторану «Харків», то позитивними є, хоч і не великі, зміни коефіцієнта концентрації власного капіталу і коефіцієнта фінансової залежності.
3. Платоспроможність підприємства зросла у 2 рази у порівнянні з базовим періодом, але цей показник в майбутньому слід ще збільшити хоча б на 0,8.
4. В загальному, ресторан «Харків» є прибутковим і ліквідним підприємством, що дає можливість ефективно працювати в майбутньому і покращувати основні фінансово-економічні показники діяльності.
Для визначення причин покращення роботи ресторанну, порівняємо стилі управління кожного з керівників ресторанну. Для цього проведемо емпіричні дослідження, використовуючи психодіагностичні методики, зокрема, методику для визначення стилю управління персоналом В.П. Захарова.
Методика В.П. Захарова дозволяє визначити індивідуальний стиль управління керівників ( див. Додаток В).
Результатами дослідження було виявленно, що у керівника I ( 2007 -2008 рр) авторитарний стиль керівництва, що підтверджується його анкетуванням (див. Додаток Г).
Далі нами по методиці В.П. Захарова досліджено, що у керівника ІI (2008-2009 рр) демократичний стиль керівництва, що підтверджується його анкетуванням (див. Додаток Д).
Виходячи з проведеного анкетування зробимо наступні висновки про стилі керівництва зазначених керівників (табл. 2.3)
Таблиця 2.3
Характеристика стилів управління керівників ресторану «Харків»
| Керівник I ( 2007 -2008 рр ) | Керівника ІI (2008-2009 рр) |
1.Грунтується на віддачі підлеглим в наказовій формі розпоряджень без всяких пояснень їх зв'язку із загальними цілями і завданнями діяльності організації. Керівник в ухваленні рішень завжди орієнтується на власні цілі, практично не радиться з трудовим колективом. 2. Керівник догматичний, неодмінно жадає підпорядкування людей своїй волі, не терпить заперечень і не прислухається до іншої думки, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії, вимагає пунктуального проходження його вказівкам робити, що велено. Критику не виносить і не визнає своїх помилок, проте сам любить покритикувати.  3.Дотримується тієї думки, що адміністративні стягнення - кращий спосіб дії на підлеглих в цілях досягнення високих трудових показників. | 1.Керівник намагається зробити обов'язки підлеглих привабливішими, надає свободу формулювати власні цілі на основі цілей організації, що підвищує ступінь мотивації до роботи, і в той же час здійснює досить контроль над ними. 2. Керівництво характеризується розділенням влади і участю підпорядкованих в ухваленні рішень. Керівник значною мірою довіряє їм, цікавиться їх думкою, настроями, радиться з ними, прагне використовувати псові краще, що вони пропонують. 3.Серед стимулюючих мерів переважає заохочення, а покарання використовується лише у виняткових випадках.  |
 |  |
По методиці В.П. Захарова виявлений індивідуальний стиль управління персоналом ресторану «Харків» по періодах роботи різних керівників. З проведенного дослідження можно зровити висновок, що стиль роботи керівника II значно ефективніший. Адже, він носить змішаний характер авторитарного і демократичного стилю середнього ступеня, що свідчить про хороші лідерські якості керівника, уміння керувати діями підлеглих, прояв вимогливості і наполегливості, прагнення впливати на колектив силою наказу, примушенням і переконанням, а також стійкому прагненні жити інтересами колективу, проявляти турботу про персонал, надавати довіру заступникам і заохочувати їх ініціативу, іноді прислухатися до думки працівників офісу.
Далі для вирішення дослідницьких завдань використовуємо метод анкетування для визначення рівня задоволення персоналу керівником ресторану «Харків». (див. Додаток Є).
Опитано було 23 працівників ресторану «Харків» з них: Бухгалтер - 1, шеф-кухар - 1, кухарі – 4, бармени - 3, офіціантів – 5,інший персонал – 9.