г) производится тестирование новой модели - ее предварительное применение в ограниченном масштабе.
д) внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.
Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.
Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии других элементов производственно хозяйственной системы организации. С другой стороны, Реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии. Объектом реинжиниринга является один из организационных элементов: технология деловых процессов.
Необходимо отметить, что изменение и усовершенствование организационной структуры компаний само по себе уже является инновацией, направленной на повышение эффективности всей деятельности. Среди основных направлений современной реструктуризации фирм можно выделить следующие меры:
• сокращение административных уровней управления и расширение управленческого диапазона;
• использование плюральных структур управления, когда наряду с основной структурой создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения;
• активно используются такие «плюсы» матричных структур, как: сокращение сроков работ, повышение личной и коллективной ответственности, приглашение внешних консультантов, отсутствие двойной бюрократизации в силу четкого распределения функций;
• на уровне высшего руководства создаются постоянные комитеты по стратегическому консультированию высшего звена управления;
• подразделения НИОКР, маркетинга, сбыта и производства объединяются в многофункциональные научно‑производственные комплексы по разработке и внедрению инноваций;
• в рамках целевых групп создаются потребительские центры для
проведения рыночного тестирования новой продукции;
• руководитель проектных подразделений наделяется функцией координации их деятельности и определения приоритетных задач по проекту;
• устанавливается особая система мотиваций, ориентированная на достижение конечного результата и создание инновационной культуры на фирме.
Все эти меры позволяют значительно сократить сроки реализации проектов, уменьшить количество дефектов в выполнении работ, значительно повысить качество новой продукции и полезность внедрения новых маркетинговых мер, а также стимулируют рост творческой инициативы и снижают сопротивление инновационному процессу.
1.3 Финансовая реструктуризация
Финансовая реструктуризация не несет в себе инновационный характер, хотя тоже имеет в себе долю нововведений, но для данной работы будет достаточным определить ее сущность. Финансовая реструктуризация - это реформирование финансовой сферы предприятия, совершенствование и оптимизация ее функций:
а) усиление централизации в управлении финансами;
б) проведение финансового мониторинга;
в) планирование денежных потоков;
г) внедрение управленческого учета;
д) оптимизация политики ценообразования и др.
Основной целью финансовой реструктуризации является увеличение рыночной стоимости (или капитализации) фирмы. Помимо этого, целями финансовой реструктуризации также являются:
а) перераспределение активов для изменения товарной номенклатуры;
б) возможность использования финансовых инструментов (выпуск долговых ценных бумаг, лизинг и т.п.);
в) повышение эффективности производства.
Такие цели могут быть достигнуты путем:
а) поглощения других компаний и бизнесов;
б) разделения активов и видов бизнеса;
в) выкупа предприятий у собственников с использованием заемных средств;
г) рекапитализации (обратного выкупа акций, обмена долговых обязательств на долю собственности предприятия и т.п.).
Несмотря на то, что финансовая реструктуризация является важной и неотъемлемой частью сложного процесса преобразования, приоритетной и наиболее сложной задачей является производственная реструктуризация, имеющая в своей основе множественные сложные изменения во всем производственном цикле компании. Так большинство компаний при освоении новых технологий вынуждено реструктурировать производственный процесс.
В качестве примера эффективности инновации при проведении реструктуризации рассмотрим процесс реструктуризации компании General Electric. Компания GE является крупнейшей корпорацией мира. На международном рынке она позиционирует себя как динамично развивающаяся и «агрессивно инновативная» компания, а ее руководитель Джек Уэлч, по оценке журнала Fortune, стал лучшим менеджером XX в. Вся история этой американской корпорации представляет собой постоянную реструктуризацию бизнеса, основанную на инновациях во всех областях управления: стратегии, организационное построение, управление персоналом, диверсификация, производство и ассортиментная политика – нет ни единой сферы, которой не коснулись бы изменения. Но важна не только инновативность, но и высокая эффективность нововведений, позволяющих компании чувствовать себя уверенно и в условиях нового экономического порядка XXI в.
Двадцать лет назад компания GE была крупной, крайне консервативной компанией, которая исправно выплачивала дивиденды своим акционерам, но на фоне начинавшейся глобализации и развития новой экономики ее позиции были весьма уязвимыми.
В 1981 г. компанию возглавил Джек Уэлч, прошедший за два десятилетия путь от менеджера низшего звена управления до председателя совета директоров. В 1960 г. его зарплата составляла около 1 тыс. долл., а сегодня он зарабатывает 50 тыс. долл. в час.
В 1961 г. Уэлч занимал должность младшего инженера подразделения по производству пластмасс. Отработав в этом подразделении чуть больше года, Уэлч решил уйти из компании. Причиной было его недовольство обилием бюрократических барьеров внутри компании. Джек Уэлч считал, что для динамичного развития у подразделений должна быть свобода в принятии управленческих решений. В GE вто время любая инициатива подразделений сталкивалась с консерватизмом вышестоящего руководства, которое спускало централизованные решения даже в таких областях, как сбыт. Идеи Уэлча поддержал его начальник Рубен Гутофф, и в том же году «инженера‑новатора» переводят с повышением на работу в Чикаго на должность инженера‑химика.
Два года спустя Уэлч уже возглавляет все производство химикатов, а в 1968 г. становится руководителем целого подразделения «Пластмассы». Уэлч стал самым молодым руководителем подобного уровня за всю историю GE – ему было 33 года.
В 1972 г. за «высокую отдачу в работе» Уэлч был назначен вице‑президентом GE, а годом позже под его руководством оказалось все производство материалов и компонентов, а также медицинского оборудования.
В 1981 г. собрание акционеров одобрило решение Совета директоров компании, и Уэлч попал в историю как самый молодой сорокашестилетний глава старейшей корпорации Америки.
Четыре этапа реструктуризации
С первого дня работы новый руководитель объявил о необходимости перестройки всей компании. Ориентируясь на самые эффективные принципы управления мелких, динамично развивающихся компаний, Уэлч поэтапно реструктуризировал ключевые области управления.
На первом этапе была уволена треть рабочих и менеджеров GE, и численность персонала сократилась с 400 до 297 тыс. человек. До середины 1980‑х гг. американец, приходя на работу в большую компанию, как правило, приходил туда навсегда, при этом мог не выкладываться на все сто, а просто дожидался своей пенсии. Зачем платить тем, кто ничего не привносит, – их надо уволить, заявил новый председатель Совета директоров.
Вторым этапом стало изменение организационной структуры компании. На тот период она состояла из 43 стратегических подразделений, в которые входило 350 предприятий и дочерних компаний. Каждое подразделение, предприятие и компания имели своего управляющего, из‑за чего управленческая вертикаль была чрезмерно громоздкой. Только на низовом уровне управления насчитывалось более 400 руководителей, вследствие чего принятие решений превращалось в медлительную и крайне неэффективную процедуру. Отсутствовало также и четкое разграничение полномочий, что приводило к нарушению принципа единоначалия.
Для достижения прозрачности организационной структуры Уэлч выделил три основных направления деятельности GE по продукту. Первая группа включала производство осветительных приборов, моторов, транспортных средств, турбин и строительного оборудования – «ядро» компании. Вторая – «технологический круг» – промышленная электроника, медицинские системы, материалы и вещества, аэрокосмическое подразделение и производство авиационных двигателей. И третья группа – «круг сервиса» – состояла из кредитного подразделения GE Credit Corp., информационного, строительного и инжинирингового подразделений, а также фирмы услуг в сфере ядерных технологий.
Надо заметить, что Уэлч выбрал именно те направления, которые оказались в авангарде мировой экономики в 1990‑х гг., а структура компании не претерпела каких‑либо существенных изменений до настоящего времени. Исключение составили только вновь приобретенные виды бизнеса.