Стратегический менеджмент сущность, концепции, методика (стр. 1 из 3)

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ

Кафедра бухгалтерского учета и налогов

Реферат

по дисциплине

«Финансовый менеджмент»

на тему: «Стратегический менеджмент: сущность, концепции, методика»

Студент группы БА-41

Кошурникова Елена Сергеевна

Руководитель:

(Ф.И.О.)

Киров 2010

Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется, в конце концов, уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента. Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании.

Содержание стратегического менеджмента заключается в следующем (рис.1):
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
- анализ внешней среды фирмы;
- анализ ее внутренней обстановки;
- выбор и разработка стратегии на уровне стратегических зон хозяйствования (СЗХ) фирмы;
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;
- проектирование ее организационной структуры;
- выбор степени интеграции и систем управления;
- управление комплексом "стратегия - структура - контроль";
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Рис. 1. Содержание стратегического менеджмента

Современные концепции, методы, школы стратегического менеджмента
Конкурентная борьба – естественное состояние для всех участников рынка. Первые подходы к пониманию основных принципов конкуренции и конкурентной борьбы были найдены еще Адамом Смитом. Окончательно теория конкуренции сформировалась в 20-х годах прошлого века благодаря работам таких крупных экономистов как Дж. Б. Кларк: «Распределение богатства», Ф. Найт: «Риск, неопределенность и прибыль» и ряду других. Однако понимание необходимости стратегии, как обязательного условия для достижения успеха, пришло на сорок лет позже.
Матрица
Первой успешной попыткой разработки системного подхода к формированию конкурентной стратегии предприятия стала так называемая «бостонская матрица», или иначе – матрица рост/доля рынка Бостонской консалтинговой группы, разработанная в 1960-х годах. Это был достаточно простой и элегантный инструмент анализа.
Предполагалось, что для разработки стратегии было необходимо определить к какому типу относится продукт, выпускаемый вашим предприятием («коровы», «собаки», звезды» и «знаки вопроса») и дальше действовать в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла мы сейчас находимся. Методика бостонской группы пользовалась большой популярностью и успела попасть во все учебники. В последствии компании «Дженерал Электрик» и «МакКинзи» разработали свою версию матрицы – более подробную и позволяющую детализировать разрабатываемую стратегию. Однако, через некоторое время, практический опыт вступил в противоречие с теорией. Для своего успешного применения Бостонская матрица требовала чрезвычайно точного позиционирования продукта ни рынке, но не давала пригодных для этого инструментов анализа и не учитывала массы нюансов рыночной ситуации. Необходимо было искать новые подходы к проблеме.

Опоздавший
Автором такого нового подхода стал американец Майкл Портер, издавший в 80-х годах ряд книг и на целое десятилетие определивший направление развития стратегического планирования. В его работах были сформулированы основные подходы, сделавшие стратегическое планирование настоящей наукой. Портер выделил и систематизировал:
Пять основных конкурентных сил:
1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.
И три основных стратегии конкурентной борьбы:
1. Минимизация издержек.
2. Дифференциация.
3. Концентрация.
Кроме того, М. Портер сформулировал принципиально новый поход к пониманию объекта конкурентной борьбы. Если до него рассматривалась компания или бизнес как единое целое, то Портер ввел понятие цепочки формирования ценностей для потребителей. Фактически это – синоним для бизнес-процесса. Такой инструментарий позволил свести разработку стратегии компании, или даже государства, к выполнению понятных и очевидных процедур – как в стандартном финансовом анализе.
Однако, через какое-то время, оказалось, что предложенные М. Портером схемы перестают работать.

Ghost in the shell
Прорыв совершили два человека: Гари Хэмел - профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса и К. К. Прахалад - профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета. Их книга «Competing for the Future» выделила в чистом виде дух новой конкуренции и заковала его в броню методологии. Так что же они сделали?
Во-первых, был введен принцип «ключевой компетенции», позволяющий видеть не продукцию компании а имеющиеся в ее распоряжении возможности. Так, например ключевая компетенция компании Bayer AG – разработка и выпуск лекарственных препаратов, а не производство аспирина. Искать пути для получения конкурентных преимуществ необходимо в самом эффективном использовании ключевых компетенций, а не в товарах.
Во-вторых, был введен принцип базовой функциональности. Это означает, что компания торгующая, например сверлами продает на самом деле дырки. А тот же Bayer AG продает не аспирин, а избавление от головной боли и температуры. Принцип базовой функциональности позволил легко ответить на вопрос: «Как сделать мою продукцию лучше, чем у конкурентов?». Надо, чтобы ваша продукция лучше соответствовала базовой функциональности. Так вместо черной доски и мела появилась белая пластиковая доска и специальные маркеры.
В-третьих, Г. Хэмел и К. Прахалад предложили ввести понятие «стратегической архитектуры» как «плана широкого овладения возможностями».
Их идеи поставили экономическую мысль на грань революции, но, как обычно, существовал неучтенный фактор.
Друзья, давайте будем жить!
Появление трудов Джеймса Ф. Мура, а также Адама М. Бранденбургера и Барри Дж. Нейлбаффа заставило некоторые горячие головы заговорить о «конце конкуренции». Почему?
Концепция Мура была абсолютно неожиданной и очень сильно отличалась от привычных взглядов на конкуренцию. Он говорил о том, что в современных условиях кооперация, сотрудничество с поставщиками и потребителями, обмен опытом с производителями, занимающими близкие рыночные ниши, становится гораздо более важным фактором успеха, чем непримиримая конкуренция. Непонимание этого факта, по Муру, - признак того, что вы в большой беде. Ваша компания оказывается не в состоянии эффективно конкурировать против целого кооперированного сообщества. При этом стратегия должна определять направление развития этой своеобразной «экосистемы». Муром были определены основные стадии развития такой бизнес-экосистемы и предложены возможные стратегии поведения для управляющих.
Казалось бы совершенно другой подход предложили Адам М. Бранденбургер, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Барри Дж. Нейлбафф, профессор Йельской школы менеджмента. Им удалось применить к анализу и разработке конкурентной стратегии математическую теорию игр. При этом ключевой концепцией оказалась «необязательность проигрыша». Успех в бизнесе может способствовать сразу всем, это называется «игра с ненулевой суммой». Поэтому необходимо правильно принимать решения, когда следует конкурировать, а когда сотрудничать. В итоге, разработанные этими учеными подходы, несмотря на абсолютно другой терминологический аппарат, оказались очень похожи на бизнес-экосистемы Джеймас Ф. Мура. Только у него речь шла об общих понятиях и принципах нового мышления, а Бранденбургер и Нейлбафф давали математический аппарат для принятия решения не акцентируя особого внимания на понимание ситуации в целом.
Методики стратегического менеджмента