Поэтому одним из важнейших моментов системы управления являлась зависимость благосостояния каждого члена команды от конечного результата работы автодилера в целом. Без этого невозможно формирование чувства полноценной ответственности за развитие автодилера и одновременно самостоятельности в принятии управленческих решений.
Система стимулирования изначально строилась на принципе участия каждого в конечном финансовом результате с важной поправкой на значимость каждого участка в достижении данного результата. То есть не было уравниловки, наоборот, существовал дифференцированный подход, при котором все делалось гласно, честно, доступно и открыто. Важный поправочный коэффициент – стоимость труда и стоимость рабочей силы данной команды на рынке.
Поскольку автодилер «Рольф» - один из лучших, он может себе позволить себе иметь лучшие кадры. Соответственно, статус автодилера на рынке является эквивалентом цены управленческой команды по отношению к управленческим командам других автодилеров. Для команды это было разумно и очевидно, хотя жестких критериев, конечно же, не существовало. Это был взаимно согласованный подход, главным диспетчером и гарантом которого являлся первый руководитель.
Нужно отметить, что управленческих команд было несколько: высшая управленческая команда, расширенный круг управленческой команды, включая ключевых руководителей нижестоящих подразделений, и общая управленческая команда как совокупность всех руководителей автодилера.
Распределение всех средств для стимулирования членов нижестоящих команд полностью зависело от руководителей конкретных функциональных подразделений. Каждый руководитель был самостоятелен в принятии решений по материальному стимулированию, исходя из тех средств, которые ему выделялись главным диспетчером, то есть первым руководителем автодилера.
Каждый руководитель, вплоть до начальника отдела, имел свой фонд стимулирования и оплаты труда, которым он распоряжался самостоятельно. От его умения распределять свой фонд полностью зависел успех работы его подразделения.
К особенностям в области политики оплаты труда работников автодилера можно отнести и систему штрафов за различные нарушения, которая имела характер безлично действующего механизма. Например, за первое опоздание на работу или грубую ошибку в работе снималось 50% премии, составлявшей более половины заработной платы. За второе нарушение снималось 100% премии. За третье - человек либо увольнялся, либо переводился на нижеоплачиваемую работу. Система эта чрезвычайно жесткая, но не менее действенная.
Основной принцип оценки трудовой деятельности персонала и руководителей - результативность этой деятельности. Этот принцип ориентирует, прежде всего, на конечный результат работы подразделения и конкретного работника. Определение конечного результата работника в сложной технологической цепочке автодилеровской деятельности – задача сама по себе чрезвычайно сложная. И здесь уместен скорее чисто прагматический подход, нежели научно-методические разработки.
В политике оплаты труда работников автодилера самое главное - ориентация на деловую отдачу человека: «получается – не получается», вот главный критерий оценки. А если «не получается» - причины уже не важны, причин не может и не должно быть.
Немаловажным способом развития корпоративной сплоченности в ЗАО «Рольф», стало использование методов паблик релейшенз, применимых к внутренней среде автодилера.
Для оптимизации функционирования внутренней среды ЗАО «Рольф» основное внимание было уделено внутриорганизационным коммуникациям, осуществляющимся как по горизонтальному, так и вертикальному направлениям.
По результатам исследования выяснилось, что в ЗАО «Рольф» недостаточно внимания уделено внутриорганизационным коммуникациям, как письменным, так и устным.
В качестве коммуникаций, которые должны были быть усовершенствованы, были выделены следующие:
| Письменные коммуникации | Устные коммуникации: | Ритуалы: |
| 1. Инструкции | 7. Инструкции | 13. Отчет руководства перед коллективом |
| 2. Приказы | 8. Поздравления | 14. Собрание работников |
| 3. Поздравления | 9. Поощрения | 15. Трудовые ритуалы |
| 4. Поощрения | 10. Санкции | 16. Внерабочие ритуалы |
| 5. Санкции | 11. Информация деловая | 17. Поощрительные ритуалы |
| 6. Листки новостей | 12. Слухи | 18. Санкционирующие ритуалы |
Приказы, как форма коммуникации, связаны с ретрансляцией достаточно жестких норм, в частности, с регуляцией принятия сотрудников в штат фирмы либо увольнения, с запретами на виды деятельности, с санкциями.
Письменные коммуникации санкционирующего содержания являются эффективной формой паблик рилейшнз при формировании корпоративной сплоченности.
Однако, в организации имелось расхождение между концепциями управления администрации и рядовых работников: руководители предприятия, придерживающиеся авторитарного стиля управления, предпочитали критику и контроллинг, в то время как наиболее эффективными в плане создания внутренней мотивации заинтересованности работника являются поощрения.
Проведенный анализ, таким образом, выявил, что в системе паблик рилейшнз ЗАО «Рольф» у руководителей и администрации переоцениваются коммуникации приказного, административного, санкционирующего рода, что не соответствуют реальным мотивирующим факторам труда. Такие искаженные концепции управления являются тормозящим фактором при создании у работника корпоративной сплоченности.
В связи с этим было предложено больше внимания уделять письменным поощрениям. Личная значимость письменных поощрений сотрудников ЗАО «Рольф» в качестве формы паблик рилейшнз оказалась очень высока для работников, особенно если при этом поощрения были связаны, преимущественно, с выплатой заработной платы, премий, присвоением более высокой должности.
Одновременно с поощрениями было предложено использовать такой вариант письменных коммуникаций как поздравления работников в письменной форме.
Поздравления работников (юбилеи, трудовые успехи) в письменной форме достаточно широко распространены в западной культуре управления. Поэтому коммуникации, связанные с поздравлениями, чествованиями, которые ранее осуществлялись профсоюзными организациями по формальным нормам, в современной системе управления, по мнению работников, отражают реальную заинтересованность руководства в сотрудниках, что во многом способствует формированию благоприятного корпоративного духа.
Следующим предложением по усовершенствованию письменных коммуникаций было внедрение письменных информационно-деловых коммуникаций в виде листков новостей. Подобные формы по содержанию отражали деловую информацию одного дня, недели, организационную информацию, направленную на подготовку собраний, обсуждений, неделовую информацию, связанную с досугом работников, их обучением, получением рекреационных услуг и др.
Следующим шагом была попытка усовершенствования устных инструкций.
Исследования[39] показывают, что роль устных инструкций намного выше по значимости инструкций, даваемых в письменной форме. Такое повышение мотивационного значения для персонала устной коммуникации по сравнению с письменной может объясняться несколькими факторами.
Устная коммуникация обладает большей личностной информативностью, раскрывая, за счет включения и невербальных компонентов, личностную заинтересованность значимость партнеров по общению друг для друга.
Устные коммуникации обладают и большей мобильностью по сравнению с письменными, что также приобретает особую важность для предприятий в условиях развивающегося рынка.
В связи с этим, руководству компании было предложено увеличение объема личных контактов руководства с работниками в форме устных поздравлений, поощрений, сообщения деловой информации.
Проведенное исследование показало, что для персонала в переходный период особую значимость приобретает личное отношение руководителя, что связано с нарастанием тенденций авторитаризма в управлении, при которых найм и увольнение работника зависят сугубо от предпочтений руководителя и уже не регулируются ранее функционировавшими советами трудовых коллективов, профсоюзами и др.
Важную роль в формировании корпоративной сплоченности играют коммуникативные ритуалы.
Руководству было предложено проводить:
празднования дня рождения фирмы, нового года и т.п.;
регулярные собрания работников, которые можно рассматривать как форму выявления мнений об экономико-финансовой, производственной, социальной ситуациях на предприятии и возможной коррекции стратегии фирмы, большинство работников считают это мероприятие демонстративным ритуалом, принципиально ничего не изменяющим в системе управления персоналом на фирме.
Исследования корпоративных культур западных стран свидетельствуют о том, что именно внерабочие коммуникации служат формой создания положительной мотивации по отношению к фирме и работникам, способствуя усвоению базовых ценностей компании, формированию положительного морально-психологического климата в коллективе.
В западной социологии будничные, внерабочие коммуникации являются элементом системы производственного управления. Недооценка российскими администраторами этого уровня функционирования мотивов и ценностей работников может привести к управленческим стратегиям, недостаточно учитывающим субъективный потенциал сотрудников и в этом смысле социологически неэффективным.