В ходе применения ОD широко используется групповая работа, методы развития персонала и менеджеров.
В качестве инструментов исследования используются методы группы AR (action research) – «исследования действием», представляющие собой по своей логике экспериментальный метод, состоящий в осуществлении определенных действий в отношении организации, ее частей, персонала, менеджеров, процессов и т.д. Воздействие сопровождается фиксацией содержания и характера реакций и корректировкой дальнейшего движения по решению проблем организации и ее изменению.
Последние 10 лет в практике OD широко применяются такие модификации и разновидности AR, как AL (action learning) –«обучение действием», состоящее в «воздействующем обучении», то есть обучении через учет и корректировку реакций обучаемых на некоторые практические воздействия, ARL (action reflection learning) – рефлексивное обучение действием, в основе которого рефлексивная работа, направленная на широкое осмысление процесса и эффектов воздействия[41], а также PAR (participation action research), «участвующее исследование действием», строящееся на участии представителей организации в исследовании действием с одновременным их обучением и организацией генерирования ими новых идей-решений проблем организации («совместное генеративное обучение») [42].
Процессуально OD строится как ряд «воздействий» консультантов на организацию в форме семинаров, учебных курсов, совещаний, индивидуальной работы, формировании корпоративного духа и т.п. периоды между которыми колеблются от одного месяца до полугода. Эта логика OD была положена в основу разработанного в конце 80-х годов в России подхода, получившего название «программное инновирование социальных систем» [43].
Применительно непосредственно к ЗАО «Рольф» можно отметить, что поскольку речь идет о развитии корпоративной сплоченности, ценный материал для понимания происходящего и указания направлений дальнейших действий дают систематические возвращения к результатам предыдущих работ, анализ причин и результатов произошедших изменений, либо отсутствия таковых. Поэтому желательно работу проводить поэтапно в течение несколько лет. Данные мероприятия должны включать в себя 15-20 таких циклов. Можно рекомендовать стандартную программу, которая включает 4-5 циклов. Обычные результаты такой работы – решение наиболее острых проблем корпоративной сплоченности организации.
В качестве действенного метода развития корпоративной сплоченности нами была рекомендована инновационная игра.
Используется инновационный метод во всем объеме его инструментария в специальной форме групповой (командной) работы – инновационном семинаре.
В практике развития ЗАО «Рольф» инновационные семинары, на наш взгляд, следует начинать использовать непосредственно в ближайшее время. В частности, первый семинар, можно посвятить проблемам формирования корпоративного духа. Необходимо, чтобы в семинаре приняли участие все руководители отделов и ведущие специалисты автодилера, - управленческая команда высшего звена (10 человек), команды среднего звена управления, а также кандидаты в команды. Рекомендуется, чтобы семинар проходил 2-3 дня в загородном пансионате. Содержательная ткань семинара должна состоять в следующем.
Можно утверждать, что корпоративная сплоченность в целом к настоящему времени сложилась. Однако вряд ли ее можно считать оптимальной и достаточно развитой. В последние годы ЗАО «Рольф» стал превращаться в безликую, бездушную бизнес-машину. Вследствие постоянного роста требований, жесткой конкуренции, перманентно ускоряющихся темпов работы все меньше внимания уделяется отношениям внутри коллектива. Рядовые служащие автодилера становятся простыми «винтиками» в этой гигантской машине. Поэтому, на мой взгляд, назрела необходимость морально поддержать сотрудников автодилера, особое внимание уделить формированию и усилению корпоративной сплоченности в автодилере. Особое значение при решении этой задачи должно иметь руководство автодилера.
Система управления двухуровневая: центральный офис – дилерские центры. Соответственно, она имеет как горизонтальные, так и вертикальные связи и взаимодействия. Вертикальные связи достаточно жестко регламентированы. При этом горизонтальные связи, в свою очередь, в большинстве случаев вообще не были регламентированы и существовали иногда только на уровне контактов между сотрудниками.
Наличие команды – условие эффективного и управляемого дилерского центра. Вялость, робость, оборонительная тактика, потребительские настроения работников резко противоречат выстраиваемому имиджу и корпоративной культуре персонала ЗАО «Рольф» как энергетически заряженной, агрессивной, предприимчивой команды. Коренное отличие сотрудников дилерского центра от команды центрального офиса автодилера заключается в отсутствии фиксированной предельной цели-желания на своем участке работы и в неумении переводить препятствия в возможности. Зафиксированный, осознанный ресурс остается невостребованным до тех пор, пока у человека не появится желания его реализовать, стремления выйти за рамки актуализированного поведения.
На семинаре следует провести также «двойной брейн-сторминг», суть которого заключается в следующем. Рабочая группа разбивается на две подгруппы, в одной из которых – 7-8 человек, в другой – все остальные. Первая садится в традиционный круг, остальные образуют второй или «внешний» круг (контур). Инструкции по ведению брейн-сторминга:
1. сформулировать четко и однозначно задачу;
2. сначала работает первая группа, затем – вторая;
3. первая группа: идеи-решения выдаются по очереди по круг; вторая группа: идеи-решения выдаются в произвольном порядке;
4. высказывается одна идея;
5. идеи формулируются кратко, ясно, просто, без обоснований и объяснений;
6. критика запрещена;
7. можно развивать идеи других;
8. можно предлагать фантастические идеи;
9. все идеи записываются кем-то (или на магнитофон);
10. момент окончания работы первой группы определяет ведущий.
Обычно после 15-20 кругов начинают появляться интересные идеи. Такая работа дает за один сеанс от 100 до 500 предложений, из которых обычно 10% заслуживают внимания.
В работе команд хорошо зарекомендовали себя такие методы, как «ступенчатый брейн-сторминг», который строится как последовательная работа отдельных участников, триад групп по 5-7 человек, больших групп; «эвристическая сборка» - решение проблемы по частям с использованием разных эвристических принципов для последующей «сборки» решений в единое; «суперцель», ведущая свое начало от известного в маркетинге gap-analysis («анализ разрывов») – выдвижение супер-цели на основе глубокого проникновения в чувства членов команды, в свои желания, их осознание и ранжирование по значимости, с последующим поиском возможностей преодолеть gap («разрыв») между суперцелью и сегодняшними целями команды.
В результате может быть получено огромное количество идей, часть из которых могут быть признаны заслуживающими серьезного внимания. Эти идеи-решения могут касаться внутренней жизни коллектива автодилера, новых видов услуг, маркетинга и команды. Инновационный семинар можно рассматривать как способ развития корпоративной сплоченности, консолидации и дальнейшего совершенствования команды и ее членов. Большинство участников таких семинаров обращают внимание на корпоративную направленность. Таким образом, на мой взгляд, было бы очень правильно и полезно использовать подобный опыт проведения семинаров в рассматриваемой организации.
Выводы по главе.
Основы корпоративной сплоченности сотрудников ЗАО «Рольф» лежат в ценностях, составляющих основу корпоративной культуры компании. Среди них: лидерство, открытость, ответственность, работа в команде и репутация. Корпоративная культура ЗАО «Рольф» формировалась в ее начальный период вокруг интуитивного чувства «мы – другие», «мы можем то, чего другие не могут». Подчеркивание социальной дистанции как центрального звена корпоративной культуры постепенно привело к формированию некоего идеала – западного стиля. В корпоративной культуре ЗАО «Рольф» удалось создать позитивные образцы и ценности, причем действующие и привлекательные сразу в трех средах: внутренней (для коллектива автодилера), контактной (партнеры и клиенты) и широкой социальной среде (через рекламу и PR).
Немаловажным способом развития корпоративной сплоченности в ЗАО «Рольф», стало использование методов паблик релейшенз, применимых к внутренней среде автодилера. Для оптимизации функционирования внутренней среды ЗАО «Рольф» основное внимание было уделено внутриорганизационным коммуникациям, осуществляющимся как по горизонтальному, так и вертикальному направлениям.
К специальным мероприятиям как методу развития корпоративной сплоченности сотрудников организации ЗАО «Рольф», относятся: корпоративные мероприятия; спортивные состязания и коллективные выезды на природу.
Проведенная работа позволяет сделать ряд выводов.
В теоретико-методологической части работы обосновываются следующие утверждения:
- Корпоративная сплоченность — одна из важнейших характеристик организации. Под сплоченностью понимается сила стремлений членов организации оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед организацией.
- Корпоративная сплоченность - показатель отношений в организации, характеризующий: преданность ее членов друг другу и организации в целом; их готовность пожертвовать своими интересами ради других членов организации.
- Современная теория PR рассматривает специальные мероприятия как важный инструмент специалиста по связям с общественностью, поскольку, являясь эффективным средством коммуникации с целевыми группами, они обеспечивают паблисити и внимание широкой аудитории.