Специальные мероприятия как форма развития корпоративной сплоченности в организации на примере З (стр. 9 из 15)

Организация регулярных выступлений руководства компании перед сотрудниками.

4 этап

Цель: укрепление лояльности персонала.

Содержание: Работа по пропаганде программ развития и социальной защиты персонала. Адаптационное обучение. Система повышения профессиональной квалификации. Стажировки между подразделениями (филиалами). Как показ опыт такой успешной компании как «Протек», организация стажировок (обменов) сотрудниками между филиалами высоко эффективна для передачи успешного опыт и создания корпоративной общности между сотрудниками. Организация и проведения корпоративных мероприятий (праздники, корпоративные конкурсы и т.п.).Развитие корпоративного СМИ.

5 этап

Цель: мониторинг и выработка новых задач.

Содержание: Мониторинг корпоративной культуры и отношений внутри коллектива. Оценка проведенных действий и сопоставление с поставленными задачами. Выработка задач для нового цикла.

Последовательность и значимость приведенных действий определяется в зависимости от реальных задач стоящих перед конкретной компанией на каждом этапе ее развития. Ключевой точкой остается отсчет мероприятий от реальных потребностей компании и постоянная оценка текущего состояния дел.

Выводы по главе.

Корпоративная сплоченность — одна из важнейших характеристик организации. Под сплоченностью понимается сила стремлений членов организации оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед организацией.

Корпоративная сплоченность - показатель отношений в организации, характеризующий: преданность ее членов друг другу и организации в целом; их готовность пожертвовать своими интересами ради других членов организации.

Современная теория PR рассматривает специальные мероприятия как важный инструмент специалиста по связям с общественностью, поскольку, являясь эффективным средством коммуникации с целевыми группами, они обеспечивают паблисити и внимание широкой аудитории.

Инструменты формирования сплоченности сотрудников организации условно можно разделить на 4 группы:

1) информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);

2) аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус - группы, мониторинг персонала);

3) коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т.п.);

4) организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.).

Глава 2. Развитие корпоративной сплоченности сотрудников организации в ЗАО «Рольф»

2.1 Становление корпоративной культуры в ЗАО «Рольф»

Основы корпоративной сплоченности сотрудников ЗАО «Рольф» лежат в ценностях, составляющих основу корпоративной культуры компании. Среди них: лидерство, открытость, ответственность, работа в команде и репутация.

В развитии ЗАО «Рольф» можно выделить три периода. Два из них носили черты предпринимательства. Это, во-первых, период создания компании-автодилера, 1992-1994 гг., когда автодилер практически с нуля был выведен в первую тридцатку российских автодилеров, а в сознании потенциальных клиентов, населения Москвы, вошел в первую десятку.

К этому времени автодилер имел два филиала, коллектив сотрудников в 26 человек. Именно в эти годы сложилась команда ЗАО «Рольф», его имидж на рынке, а затем и его корпоративная культура, а также управленческие технологии.

С весны 1994 года данная фирма переживала период кризиса, связанного со сменой маркетинговой стратегии. Кризис растянулся на несколько месяцев, в результате чего команда топ-менеджеров почти полностью сменилась.

Единство автодилера и его команды было сохранено благодаря устойчивой корпоративной культуре и выработанным на предыдущем этапе технологиям, применяемым в управлении.

Этап кризиса и выход из него потребовал интенсивного осмысления происходящих процессов. В это время были проведены исследования рынка, эффективности рекламы, а главное – процессов, происходящих внутри коллектива.

Эти исследования показали, в какой мере были реализованы идеи, заложенные в проект на первом этапе его развития, а с другой стороны, дали материал для анализа возникших проблем.

На втором этапе развития компании, когда небольшая финансовая компания начала борьбу за рынок корпоративных клиентов, а также обслуживание населения, размеры штата выросли до 125 человек, а число филиалов до трех, что также позволяет рассматривать его как предпринимательский. Это поставило новые задачи перед управлением.

Во-первых, если управление на первом этапе не требовало жесткой формализации, то на втором необходимо было, в первую очередь, заняться оптимизацией структуры автодилера.

Второй проблемой, которую необходимо было решать на этапе экспансии на рынке, была проблема сохранения и упрочения корпоративной культуры. Огромный приток новых работников, а также разветвленная структура автодилера, когда работники головной организации составляли уже меньшинство штата, делали проблему трансляции культурных ценностей и поддержания управленческих технологий особенно острой.

Третий период работы ЗАО «Рольф» можно назвать этапом стабилизации.

Корпоративная культура ЗАО «Рольф» формировалась в ее начальный период вокруг интуитивного чувства «мы – другие», «мы можем то, чего другие не могут». Подчеркивание социальной дистанции как центрального звена корпоративной культуры постепенно привело к формированию некоего идеала – западного стиля.

Корпоративная культура ЗАО «Рольф» указывала вектор желательного общественного развития: к достижениям западной цивилизации. В корпоративной культуре ЗАО «Рольф» удалось создать позитивные образцы и ценности, причем действующие и привлекательные сразу в трех средах: внутренней (для коллектива автодилера), контактной (партнеры и клиенты) и широкой социальной среде (через рекламу и PR).

2.2. Анализ факторов, способствующих формированию корпоративной культуры в ЗАО «Рольф»

Корпоративная культура формируется вместе и в тесном взаимодействии с бизнесом и в процессе решения управленческих проблем, направленных на достижение целей бизнеса. Взаимосвязь бизнеса, структуры, менеджмента и ценностей хорошо демонстрирует так называемый «бриллиант бизнеса», который Майкл Хаммер и Джеймс Чампи приводили в своей книге. [37]

Схема Хаммера и Чампи постулирует замкнутые связи между бизнесом, структурой. Попробуем показать взаимодействие этих факторов в процессе реализации бизнес-проекта ЗАО «Рольф».

2.2.1. Распределение работы и структура

Неструктурированность задач, необходимость принимать решения в условиях высокой неопределенности, быстро реагировать на изменчивость рынка - все это обусловило еще одну существенную особенность работы ЗАО «Рольф» на первом этапе его развития. Речь идет о принципиальной неформализованности отношений и обязанностей сотрудников ЗАО «Рольф». Вплоть до весны 1994 года автодилер работал и развивался, не имея ни одной должностной инструкции.

Конечно, у автодилера была организационная структура, и распределение обязанностей, в нем работали профессионалы разного профиля. Однако необходимо было обеспечить гибкость поведения команды на рынке. Между руководителями как самого высокого, так и среднего уровня распределялись не функции, а ответственность за области деятельности автодилера или, точнее, за сегменты рынка. Распределены были сферы деятельности и ответственность за результат. При этом конкретные функции не закреплялись жестко за исполнителями. Скорее речь шла о командной ответственности на любом уровне.

Так за цели автодилера в целом отвечало все правление автодилера, подменяя друг друга, где это возможно, коллегиально решая сложные проблемы, подхватывая вновь возникающие функции, распределение которых часто проходило без ссылок на уже выполняемые обязанности. Точно так же на уровне любого подразделения систематически выполняемые функции были распределены. Но все вновь возникающие проблемы решались сообща, т.с. «методом бригадного подряда». Ответственность за цель, а не за функции, исключала аргументацию «это не входило в мои обязанности». При этой системе распределения ответственности – не по профессиональному признаку, а по сегменту рынка – «виновный находился всегда». Эта фраза надолго стала элементом корпоративной культуры. Вина, в случае недостижения цели, состояла уже в том, что сотрудник не увидел вовремя и не поставил перед руководством проблему, даже если она не относилась к его профессиональной компетенции.

Итак, организационным принципом построения автодилера на первом этапе его развития было распределение сфер деятельности (сегментов рынка) и ответственности за достижение поставленных целей, но не закрепление выполняемых функций. Этот принцип позволял достаточно строго планировать деятельность автодилера и его подразделений и использовать хорошо разработанную систему оценки деятельности и материального стимулирования, что и было необходимо для управления. Одновременно сохранялась его гибкость на рынке.

В 1992-93 годах такой принцип организации труда вызывал у многих изумление, особенно это касалось западных консультантов, работавших с ЗАО «Рольф». Однако именно в западной науке об управлении в 90-х годах настоящим бумом стала уже упоминавшаяся книга М. Хаммера и Дж. Чампи, в которой они предлагают тот же принцип реорганизации корпораций – преодоление слишком детального разделения труда в управлении и деятельности офисов путем введения групповой или командной ответственности за решение конкретной маркетинговой задачи. Например, решения о предоставлении кредита и его оформление осуществляются не несколькими узко специализированными подразделениями финансовой компании, а одним подразделением, в котором работают специалисты широкого профиля, разделяющие общую ответственность за успех компании на этом сегменте рынка[38]. Хаммер и Чампи подчеркивают гибкость такой системы управления, ее способность быстро перестраиваться в ответ на требования рынка.