Теории управления (стр. 5 из 16)

1. максимизация прибыли – стремление получить максимальную прибыль в любой коммерческой операции. Данный подход реализуется в краткосрочный период и является отрицательной социальной точкой зрения.

2. получение удовлетворенной прибыли. Руководитель ориентируется на такую норму прибыли, которая обеспечивает безубыточность сейчас и закладывает основы успеха в будущем. Данный подход является долгосрочным.

3. минимаксимизация прибыли – основывается не на планировании финансовых результатов, а устранение рисковых ситуаций, т.е. организация стремится к расширению номенклатуры выпускаемых товаров. По одним товарным позициям закладывается повышение прибыли, по другим – снижение издержек.

Примеры целевых установок коммерческой организации

1. максимальное удовлетворение потребителя

2. рыночное позиционирование – лидерство на сегменте рынка

3. рост благосостояния сотрудников

4. публичная ответственность и личный имидж

5. повышение производительности труда

Одним из способов согласования цели внутри организации является сбалансированная система показателей. Смысл данной системы состоит в детализации целей организации для каждого уровня менеджмента. Каждая цель имеет единицы измерения. Основные цели объединены в стратегические карты.

Стратегическая карта – набор показателей, по которым менеджер принимает решения относительно бизнеса. Разработчики предлагают 4 стратегические карты: финансовая, клиентская, производственная, карта обучения и роста.

Структура организации

В общем виде структура представляет собой перечень элементов, составляющих общее целое.

Структура организации – такое сочетание элементов внутренней среды, которое обеспечивает эффективное достижение цели. Включает в себя следующие элементы:

1. каналы власти

2. каналы информации

3. сама информация.

В организации существует определенная иерархия менеджмента. В структуре менеджмента обычно выделяют 3 уровня:

1. высший (топ менеджмент)

2. средний

3. первичный

Традиционно структура менеджмента представляется в виде пирамиды.

I

II

III

В последнее время возникают альтернативные подходы представления структуры менеджмента.

Культура организации – это позиции точки зрения, манеры поведения, в которых воплощают основные ценности персонала. Корпоративную культуру можно рассматривать с двух позиций: как сумму менталитета работников, составляющих персонал организации; образ жизни; мышление действий, существование, т.е. философия организации. Общемировой тенденцией является трансформация корпоративной культуры, которая состоит в следующем: часть ценностей «отмирает» и появляются новые ценности. К исключаемым ценностям относятся централизация, послушание, иерархия, дисциплина. Вновь повышающиеся ценности: творчество, децентрализация, самоопределение, способность идти на компромисс, ориентация на потребности и т.д.

Гейер Хофштед выделяет 5 характеристик культуры организации:

1. индивидуализм–коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих личных интересов. Коллегиальность предполагает, что человек является частью группы и не может рассматриваться независимо.

2. зона власти – это степень неравенства между работниками, которая считается приемлемой и допустимой.

3. устранение неопределенности. Данная характеристика означает, что менеджер должен стремиться исключать ситуации, в которых подчиненные чувствуют себя неуверенно. Существуют культуры, которые лишены восприятия неопределенности. Они нацелены на активность, агрессивность, эмоциональность и нетерпимость. Культуры, воспринимающие неопределенность характеризуются толерантностью.

4. мужественность-женственность. Мужественная культура основной акцент делает на материальном успехе и решительности. Женственные культуры ориентированы на повышение качества жизни и заботе слабых.

5.долгосрочная-краткосрочная ориентация в поведении персонала. Долгосрочная ориентация проявляется в стремлении сбережения, накопления, упорстве и настойчивости в достижении поставленных целей. Краткосрочная ориентация проявляется в уважении традиций, наследии и выполнении социальных обязательств.

Лекция№ 5

Организационная структура управления

1.Понятие и сущность организационной структуры.

2.Требования к организационной структуре

3.Методы и принципы построения организационной структуры

4.Виды организационной структуры

5.Методы совершенствования организационной структуры.

Орг.структура управления – состав (специализация), взаимосвязь соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей

Оргструктура во многом определяет эффективность управления, т.к. ее можно сравнить с «каркасом», « основой».

Оргструктура носит подчиненный характер по отношению к целям организации

Факторы формирования оргструктуры:

1. Фактор прямого действия

- Цели,

- функции управления,

- масштабы и сложность производства,

- хар-р выпуск-й продукции и примен-я технология,

- территориальное размещение производства

2. Факторы косвенного действия

- Персонал,

- техника и технология управления,

- организация труда

2 направления формирования оргструктур

- горизонтальное – разработка штатного расписания (перечня должностей и стр. подразделений)

- вертикальное – отнесение должности (стр. подр-я) к соответственному уровню менеджмента.

6 Требования к оргструктурам:

1. Направленность на достижение цели.

- Баланс прав и обязанностей

- Сбалансированность задач уровней менеджмента

- Рациональное разделение труда между стр-ми подразделениями и уровнями менеджмента

2. Перспективность. Структура д.б. направлена на развитие организации и адаптацию к внешней среде.

И.Ансофф 70-е гг ХХв говорил, что аппарат менеджмента д.б. разделен на 2 части: одна занимается стратегией (меньшая), а другая оперативным управлением (большая) – «двойная структура»

3. Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства и изменениями во внешней среде. Оргструктура д.б. достаточно эластичной для восприятия корректирующих воздействий

4. Согласованность интересов. В оргструктуре д. присутствовать механизм, позволяющий устранять противоречия и устанавливать разумные компромиссы между различными структурными подразделениями

5. Индивидуализация. Каждая орг-ция обладает спецификой. Поэтому оргструктура упр-я явл-ся уникальным явлением. При формировании оргстр-ры необходимо использовать типовые рекомендации, но желательно их корректировать для наилучшего учета специфики и особенности деятельности.

6. Экономичность. Оргстр-ра д. способствовать наибо-лее рациональному осуществлению процессов упр-я, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ими своих обязанностей, т.е. затраты на содержание аппарата менеджмента д.б. экономически обоснованы и оправданы

3.7 Методов формирования оргструктур:

1. Разделение по функциям. Формирование упр-й единицы осущ-ся по функциям предприятия, т.е. для таких функций как снабжение, производство, маркетинг, персонал, финансы сущ-ет своя упр-я единица и централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия. С учетом специфики предприятия аппарат упр-я можно разделить на несколько групп

- Технические службы

- Вспомогательные

- Коммерческие

- Административные

- Экономические

Преимущества:

- Выделение относительной важности каждой упр-й ф-ции

- Использование специализации и ее преимуществ

- Высокая степень согласованности и контроля в пределах одной функции

Недостатки:

- Сложность согласования и координации между различными функциями управления

- Затруднение централизов-го контроля за упр-ми ф-ми

- Сложность подбора руководителя

2. Метод разделения по производимой продукции. Каждая упр-я единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Данная единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования независимо от др. упр-х единиц

Преимущества.