Важное преимущество оценки, производимой руководителем,— хорошее знание фактов, всех материалов о конкретных результатах работы сотрудника. Без этих данных оценивать трудно, а то и вовсе невозможно.
Основные недостатки таковы.
Во-первых, опасность субъективизма в оценке («Он мне не нравится»), вызванного, например, психологической несовместимостью; работников или опасением руководителя, что хорошо оцененный сотрудник превратится в конкурента.
Во-вторых, отсутствие возможности учесть интересы более широкие, чем интересы данного подразделения, Руководитель оценивает сотрудника со своей колокольни, с позиций своего отдела, завода и т. д., и может оказаться, что на; важное для производства в целом качество работника отдела не обращается никакого внимания. Например, производству нужны люди с идеями, но начальник отдела как раз этой стороной при оценке подчиненных не интересуется.
В-третьих, руководитель оценивает всего пять — десять человек, непосредственно подчиненных ему. Это небольшое поле, и руководитель не может выработать на такой узкой базе хороших навыков оценки, поэтому только многолетний опыт позволяет непосредственному руководителю быть квалифицированным в оценках. Не случайно некоторые фирмы вводят специальные программы обучения менеджеров (особенно низшего звена), направленные на то, чтобы научить их оценивать подчиненных.
Большое внимание к умению руководителей оценивать подчиненных связано с тем, что в условиях расширения прав нижестоящих звеньев все большему числу работников предоставлено на деле право приема на работу, установления премии и т. д. В правах мастера, например, предусмотрено, что именно он принимает и увольняет рабочих. Это право на практике не реализовано. Но чтобы таким правом эффективно пользоваться, надо уметь оценивать персонал.
В оценке управленческого персонала может и должен участвовать не только непосредственный, но и вышестоящие руководители. В этом случае они могут лучше вникнуть в дела подчиненной им организации, наметить работников для выдвижения и т. д.
Если работа по оценке поручается не непосредственному, а следующему по рангу начальнику, то в этом случае фактически имеет место оценка двух начальников, поскольку без опроса непосредственного руководителя оценивать подчиненного и нетактично и опасно, так как возможность ошибки очень велика.
Для формулировки целей оценок может быть использовано понятие «надсистема» (метасистема), которое позволяет понять значение оценок эффективности управления при рассмотрении их места среди других систем, Такой надсистемой по отношению к управлению является общественное производство.
В литературе отмечается, что точка зрения общества на социалистическую экономику зафиксирована в формулировке основного экономического закона социализма.
Выражение цели экономического развития при построении различных критериев эффективности производства есть стремление конкретизировать общественное задание экономике, сформулированное в основном экономическом законе.
Цели развития подсистемы управления, входящей в систему производства,— это частные цели по отношению к общим целям производства.
Общий смысл экономических оценок управления может быть определен в связи с необходимостью для управления быть средством для достижения экономических целей производства.
Такое определение общей сущности оценок эффективности управления вполне соответствует установившемуся взгляду на управление как на рычаг для использования резервов эффективности общественного производства. Всеми признается, что этот процесс не является самоцелью.
Из общего содержания экономических оценок эффективности управления следует, что они играют активную роль в управлении. Они выступают мерой целесообразности изменений в управлении и в конечном счете должны определять характер и содержание конкретных изменений в управлении.
Экономические оценки эффективности управления не могут рассматриваться в отрыве от оценок эффективности производства.
На практике применяют ряд оценок эффективности производства, соответствующих целям экономического развития народного хозяйства, отрасли, объединения и предприятия. Это дает возможность выражать экономические цели управления, используя те меры эффективности целей производства, которые применяются в экономической практике.
Но здесь необходимо отметить два обстоятельства.
Во-первых, само понятие «цели социалистического производства», и особенно проблема выражающих их заданий для разных уровней экономики, еще является областью оживленной дискуссии. Например, до сих пор нет единого мнения о том, по каким показателям оценивать деятельность предприятия или объединения.
Во-вторых, было бы недостаточно производить оценку управления только по успехам производства. Это действительно общая основа оценок управления и первый этап этой оценки. Как уже отмечалось во второй главе, по показателям эффективности производства мы судим о широкой эффективности управления. Но такая общая оценка еще не говорит о целесообразности тех или иных звеньев системы управления. Ее нельзя применить для оценки конкретного этапа процесса управления.
Прямое использование оценок эффективности производства может быть весьма нечувствительным к изменениям в управлении.
Вот почему, даже если бы была решена проблема оценок эффективности производства, это облегчило бы, но отнюдь не сняло проблему оценки эффективности управления. И на базе такой общей оценки пришлось бы все равно искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления, его методов, структурных изменений и т. д. При этом весьма важно обосновать вопрос о конкретных целях, которые ставятся перед оценкой эффективности управления, так как от этого зависит подход к анализу других проблем этой оценки.
Формулировка целей оценок эффективности управления — важнейший этап в определении содержания оценок.
Понятие целей является определяющим при выборе тех или иных критериев экономической оценки эффективности управления.
Оценки эффективности совершенствования управления могут использоваться: при выборе направлений рационализации управления, проектных альтернатив в рамках избранного направления рационализации; при планировании тематики проектных организаций; при решений заказчиками вопросов финансирования проектировщиков; при создании систем стимулирования для разработчиков проектов и персонала организации-заказчика, внедряющего в практику управления спроектированные усовершенствования, и для решения ряда других проблем. Среди многочисленных целей оценки эффективности управления важное место занимает проблема оценки кадров. Действительно, наличие оценок эффективности управления характеризовало бы кадры управления полнее, чем показатель оценки эффективности производства.
Если бы для каждой задачи управления требовалась особая оценка эффективности управления, то, конечно, было бы необходимо исследовать не вообще проблему оценок эффективности управления, а, например, только проблему оценки управления для оценки кадров. Но все дело в том, что особые задачи обусловливают только особенности оценок эффективности управления, но не отменяют общей основы таких оценок. Все прикладные аспекты экономических оценок эффективности совершенствования управления производством взаимосвязаны и представляют трансформацию общей основы оценок.
Вот почему мы и рассматриваем не оценку управления для оценки кадров, а общую, основную методику оценки эффективности управления.
Опишем более подробно некоторые специфические факторы, влияющие на оценку эффективности управления, для того, чтобы найти некоторые общие принципы оценки эффективности управления.
Важнейшим фактором является комплексность объекта оценок, Объект оценок представляет разнообразные элементы: экономические, политические, социальные, технические, информационные и др. Эти элементы взаимосвязаны, что необходимо учитывать в процессе оценки. Например, если в какой-то республике в управлении используется два языка, то экономически это может быть менее эффективно, но политический выигрыш создает более устойчивую, а следовательно, и более высокоэффективную систему управления.
Определяющая роль человека в достижении высокой эффективности системы управления делает необходимым учет этого фактора в процессе оценки эффективности совершенствования организационных систем. В технических системах роль человека не настолько велика, чтобы существенно повлиять на механизм оценки их эффективности, а при оценке эффективности управления было бы правильно ввести влияние человеческого фактора, так как роль творческого начала в управлении очень велика. Эта специфическая особенность сферы оценки эффективности управления неизбежно должна учитываться.
Например, исходя из этого фактора есть основания считать, что оценка эффективности управления, по-видимому, не может быть исключительно формальным процессом. На каких-то этапах процесса оценки ведущая роль, очевидно, должна принадлежать экспертам, а не моделям. Это выдвигает особые требования к составу групп, разрабатывающих оценки эффективности управления.
Известно, что даже самые сложные технические устройства и технологические процессы производства не могут сравниться со сложностью систем управления. Сложность объекта как фактор может проявляться в многочисленности оценок.
Еще один фактор, влияющий на оценку эффективности, связан с тем, что сложность объекта не позволяет четко выделить границу целостности, которая должна учитываться при оценке. Иными словами, отсутствуют обозримые границы, до которых распространяется действие изменений, вносимых в систему управления. Это в основном объясняется интегративными свойствами системы управления.