Структура оценки персонала (стр. 9 из 11)

Сложность первой, дискуссионность второй и открытость третьей проблем привели к тому, что появились попытки как-то иначе, не через итоги производства, оценить результаты труда работников управления. Речь идет о попытках прямой оценки результатов управленческого труда.

3.4 Пути совершенствования оценки труда работников

Прежде всего здесь следует отметить разработку профессионально-квалификационных моделей для работников определенных категорий, включающих перечень качеств, знаний, умений и навыков, которыми должны обладать работники для выполнения задач по обеспечению эффективности производства. Основу таких моделей составляют требования, определяемые тарифно-квалификационным справочником служащих. Разработка моделей позволяет практикам ориентироваться в большом числе качеств работника, способствует выбору критериев оценки труда руководителей, специалистов и служащих. Полезней будет и классификация качеств с подробной характеристикой того, через что каждое качество проявляется. Это позволит одинаково трактовать качества различными экспертами (ими на практике выступают не только специалисты, но и работники, хорошо знающие аттестуемого).

Большую помощь в получении обобщенной характеристики работника, его интегрированного делового портрета может оказать применение ЭВМ и, в частности, система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС), предусматривающая определенный алгоритм составления обобщенного портрета аттестуемого на основании мнений экспертов, что исключает субъективизм и позволяет получить однозначно понимаемый всеми текст, сократить время на его составление. Эксперты не оценивают в баллах наличие того или иного качества, а выбирают суждение. Объективность составленных характеристик проверяется специальной процедурой - опознанием части аттестуемых по характеристикам. Перечень качеств не произволен, а подчинен необходимости решения ряда управленческих задач. Обеспечивается анонимность экспертных оценок, возможность сохранять и накапливать информацию по работникам, что позволяет прослеживать изменение аттестационных характеристик в динамике. Целесообразно также не ограничиваться одной аттестацией в 3 - 5 лет, а проводить их систематически. Более частые оценки (раз или два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечивать более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.

3.5 Прямая оценка результатов труда

Преимущественно информационный характер управленческого труда, приводит к идее измерить сразу результаты этого труда с помощью количества информации (например, за час, день, месяц и т. д.). Но использование такого показателя связано с тремя обстоятельствами.

Во-первых, как мы уже отмечали, информацию можно измерить только формально. Попытки учесть содержание и сложность информации результатов не дали.

Во-вторых, если бы и удалось соизмерить разные по содержанию виды информации с помощью одного измерителя (осуществить, если использовать терминологию К. Маркса, редукцию видов информации), мы получили бы показатель эффективности управленческого труда, ни как не соизмеримый с показателем эффективности труда других категорий работников и с показателем эффективности общественного труда.

В-третьих, имея данные о количестве перерабатываемой информации (даже если речь идет о деятельности одного и того же работника), трудно сказать, лучше или хуже он стал работать, если возросло количество перерабатываемой им информации.

Необходим какой-то критерий, позволяющий оценить рост или снижение объема перерабатываемой информации.

Показатель количества перерабатываемой информации применим лишь к простейшим, в основном вспомогательным, видам управленческого труда. С серьезными оговорками и при тщательном анализе всех сопутствующих факторов этот показатель применим и к анализу результатов работы одного и того же работника более высокой квалификации за какие-то разные отрезки времени (при неизменном содержании его труда).

За рубежом (особенно в США) показатели количества перерабатываемой информации используются широко. Но это связано не с тем, что там удалось лучше измерить информацию, а с тем, что в американском управлении — на основе глубокого разделения труда и узкой специализации — значительно больше удельный вес работников, занятых только формально-логическим преобразованием.

§ 4. Процедура оценки

4.1 Где и кто оценивает?

Вопрос о выборе места оценки весьма важен. Если оцениваются работники отдела заводоуправления, должна ли оценка производиться в данном отделе или в дирекции? В отделе больше данных, здесь лучше чувствуется «климат». Но в дирекции виднее общая картина, яснее реальный вклад в общую работу и нерешенные еще вопросы.

В общем можно выделить три варианта:

- оценка производится в самом подразделении (отделе, службе);

- оценка производится вовне, за пределами данного подразделения, но в рамках данной организации;

- оценка производится за пределами данной организации.

Рассматривая эти варианты и выбирая лучший, следует руководствоваться такими принципами.

Первый принцип — прагматический. Он означает, что выбирать место оценки надо с учетом целей данной оценки. Если решается вопрос о премировании, то выбор места оценки должен производиться с учетом того, кто решает вопрос о премировании. Если речь идет о подборе кадров, то оценка должна производиться там, где принято решение о приеме данного работника на работу и где могут приниматься решения о его освобождении, передвижении и т. д.

Второй принцип — квалификация. Выбор места оценки должен обеспечить наиболее квалифицированную оценку. Если на заводе нет специалистов по оценке, то, возможно (несмотря на наличие серьезных аргументов за выбор именно завода в качестве места оценки), целесообразно все же пойти на выбор другого места, где есть специалисты по оценке.

Третий принцип связан с характером и сущностью социалистического управления. Это принцип демократизма. Оценка должна производиться там, где в ней наиболее полно и наиболее эффективно смогут участвовать партийная, профсоюзная и другие общественные организации, сам работник, коллектив.

Заранее трудно дать ответ на вопрос о выборе места, но с учетом всех принципов можно сказать, что для большинства сотрудников менее желательны и вариант оценки в подразделении, и вариант оценки за пределами организации.

Основным местом оценки специалистов должен быть завод, филиал объединения, главк — словом, самостоятельные организации. Оценка вспомогательного персонала тяготеет к подразделению в качестве места оценки, а оценка высшего руководящего звена организации — к вышестоящей организации.

Кто оценивает? Выбор места оценки еще не решает вопроса о том, кто именно будет оценивать. Выбор завода в качестве места оценки не исключает того, что представители объединения примут участие в оценке.

Поэтому, выбрав место оценки, надо определить и тех, кто будет ее производить.

Можно выделить таких возможных субъектов оценки: непосредственный руководитель, служба кадров, другие службы (отдел труда и зарплаты и т. д.), вышестоящий руководитель, сам работник (самооценка), подчиненные, коллеги, общественные организации, комиссии, комбинирующие разных субъектов в разных сочетаниях.

Каждый из перечисленных субъектов оценки кадров вносит в оценку свои особенности и по-своему обогащает ее.

В общем виде речь идет об администрации, самооценке, общественности, комиссиях.

Особое место среди субъектов оценки занимает непосредственный начальник. Он лучше других знает подчиненного, он больше всего заинтересован в хорошей работе последнего и первый «ощущает на себе» результаты этой работы. Кроме того, именно непосредственный начальник отвечает в системе управления за результаты работы коллектива, в состав которого входит оцениваемый.

Схема 4.1.

Именно непосредственный начальник меньше всего склонен проявлять субъективизм или, другими словами, имеет наибольшее право на субъективную оценку. Известно, что на уровне непосредственного начальника в наибольшей степени действуют обратные связи, заставляющие его быть объективным (угроза потерять личную премию, необходимость самому работать вместо некомпетентного помощника и т. д.).

При оценке непосредственным начальником (начальником цеха — мастера, начальником отдела - специалиста и т. д.) возможны два очень различных случая.

Первый: когда нормативы оценки вырабатывает тот, кто ее производит. Второй: когда непосредственный начальник, произведя оценку, руководствуется утвержденным нормативом. Второй вариант позволяет усилить объективность оценки, преодолеть произвол, но он довольно негибок, так как нормативы в такой сложной области, полученные сверху, быстро устаревают, и ими нередко трудно руководствоваться. Процедура же внесения изменений в нормативы обычно трудоемка. В результате и руководитель и подчиненные предпочитают на бумаге сохранять устаревший стандарт, а на практике исходить из интересов дела, т. е. второй случай имеет внутренний стимул к переходу в первую ситуацию.

Чтобы как-то преодолеть возникающие противоречия и, с одной стороны, иметь «живой» критерий оценки, а с другой — ослабить возможности произвола со стороны оценивающего, за рубежом вводятся скорректированные системы оценки. Оценку производит непосредственный руководитель, но ее утверждает следующий по рангу руководитель.