Полнота и достаточность исследования числа профессионально востребованных качеств (профессионально недопустимых качеств) дает возможность проводить оперативную, надежную и экономичную оценку сотрудников, что даст возможность более эффективно использовать человеческие ресурсы (качественное, творческое исполнение поставленных задач в надлежащий срок). При этом необходимо помнить о тех окружающих условиях, условиях работы, которые могут способствовать или мешать работать, — во многом это обусловлено социально-психологическим климатом внутри коллектива и условиями труда в организации.

Одной из основных проблем игнорирования требования системного анализа факторов является возможность появления недоучтенных компонентов исследования, что может не привести к получению ожидаемого эффекта от работы конкретной личности в конкретных условиях.

Предлагаю рассмотреть комплектность и последовательность мероприятий, входящих в структуру оценки персонала. Предварительно необходимо позиционировать, определить место службы персонала в общей системе корпоративной, организационной культуры организации (компании, фирмы), которая формирует ее будущее, обеспечивает стабильность, надежность, мобильность и прогнозируемое развитие для своих сотрудников, делает ее востребованной, конкурентоспособной и «непотопляемой» на рынке. В связи с этим деятельность службы персонала не может не взаимодействовать (а на практике и принимать активное участие в формировании):

- с общей философией компании;

- с миссией компании;

- с базовыми ценностями;

- с руководящими принципами;

- с требованиями к персоналу и обязательствами перед ним;

- с рядом ключевых приоритетов компании.

Далее необходимо сформировать и объявить по организации приказ «О стратегии работы с персоналом». В нем в принципе и должны быть определены место, вес и приоритетность возможных направлений деятельности самой службы персонала в общей организационной культуре компании:

- кадровое планирование;

- прием и отбор персонала;

- аттестация и оценка эффективности персонала;

- обучение и развитие персонала;

- стимулирование и мотивация труда;

- планирование карьеры;

- формирование и подготовка резерва кадров;

- профориентация и адаптация сотрудников;

- Повышение социально-психологической компетентности;

- Управление межличностными отношениями;

- Психологическая поддержка и коррекция.

Одним из документов, обеспечивающих исполнение приказа, должно стать положение «Об оценке персонала», в котором, определены предмет оценки, методы, порядок проведения, права и обязанности организаторов и участников оценочных процедур, анализ и применение результатов, сроки проведения и представления отчетов. Без такого положения сама процедура может затянуться на неопределенное время, отношение к ней, особенно в первый раз, может быть неоднозначным — к элементам культуры работы с персоналом могут быть не готовы как руководство, так и сам персонал, — об очевидных и необходимых элементах оценки приходится последовательно и доступно информировать (а руководителей — и обучать) и тех, и других.

§ I. Оценка персонала

1.1 Цели оценки результатов деятельности

Оценка результатов деятельности работника – это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики.

Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Административные цели: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

Таким образом, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышению по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

1.2 Оценка труда

Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

· оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

· снизить затраты на обучение;

· поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

· организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

· разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

· установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

· выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

· обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

Структура оценки персонала (стр. 1 из 11)

Введение

§ I. Оценка персонала

1.1 Цели оценки результатов деятельности

1.2 Оценка труда