Оценка кадрового потенциала может проводиться:
по всей компании и охватывать всех сотрудников, как руководителей, так и специалистов;
в отдельных подразделениях;
по уровням управления;
для решения конкретной задачи управления.
При проведении оценочных мероприятий используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации, социометрия, групповые оценочные методы. Применение взаимодополняющих методик позволяет считать достоверной ту информацию, которая получена в ходе оценки кадрового ресурса.
Результаты кадрового мониторинга могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.
Анализ кадрового потенциала стал проводиться с появления интереса к персоналу, как к важному ресурсу организации, в исполнении которого скрыты значительные резервы, а любой ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования. Поэтому предприятию необходимы инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать персонал.
Существовавшая ранее и существующая сегодня система учета и система оценки персонала на российских предприятиях не позволяет рассматривать кадры, как объект для инвестиций.
Можно выделить три основные задачи анализа кадрового потенциала:
предоставить информацию, необходимую для принятия решения в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;
обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;
заставить руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а, скорее, как об объектах, которые следует оптимизировать.
Следовательно, анализ кадрового потенциала - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах.
Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности анализа кадрового потенциала в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:
при отборе персонала анализ потенциала позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективными и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу;
анализ кадрового потенциала может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку;
анализ кадрового потенциала может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации.
Процесс оценки персонала является способом измерения индивидуального вклада каждого работника в общий результат работы всего предприятия, т.е. ценности или стоимости работника для предприятия, и, как последствие, позволяет определить персонализацию инвестиций при формировании кадрового капитала.
Инновационность данного процесса оценки кадрового потенциала заключается в том, что параллельно с оценкой идет развитие персонала.
По определению, аудит - проверка финансовой деятельности. В этом смысле "кадровый аудит - диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям".
Предметом оценки кадрового аудита является:
адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам предприятия;
соответствие численности профессионально-квалифицированного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;
влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной "элиты") на уровень кадрового потенциала и оценку предприятия в целом;
затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.
Кадровый аудит на предприятии имеет несколько направлений. Данные направления и этапы могут быть использованы в сочетании в зависимости от целей и задач.
Одним из направлений кадрового аудита может быть персонализация ошибок, приносящих убытки. На основе данного анализа предполагается проведение оценки кадрового потенциала, его переподготовки и обучения.
Задача кадрового аудита профессиональной компетенции персонала (ПКП) заключается в оценке потенциала для продвижения некомпетентных сотрудников, а также в организации обратной связи с сотрудниками для определения качества их работы и предприятия в целом.
Кадровый аудит командной компетентности предприятия (КК) направлен, на оценку эффективности формирования рабочих групп (команд), на сохранение ядра кадрового потенциала предприятия и выработку командной культуры и ее стратегии. Цель данного аудита - создание управленческой команды, способной эффективно работать.
Кадровый аудит эффективности системы управления персоналом (ЭСУП) направлен на установление кадровой структуры, отвечающей сложившейся ситуации и способной реализовать план эффективного развития кадрового потенциала предприятия.
Общими этапами любого направления кадрового аудита является этап оценки персонала и рекомендаций по кадровому составу и этап реализации программ.
В рамках выделенных направлений кадрового аудита могут быть использованы следующие процедуры:
анализ нормативных документов предприятия (положение, структура аппарата управления, штатное расписание, документы совещаний, анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления);
анализ кадрового потенциала предприятия (укомплектованность подразделений кадрами, увольнения, поощрения, сокращения, наказания, дополнительные вознаграждения, конфликты).
3.2 Обоснование и выбор альтернатив
Обоснование и выбор альтернатив осуществляется на основе установления критериев решения. Под критериями принятия решений понимаются факторы (стандарты) по которым предстоит оценивать альтернативные решения, оказывающие одновременное влияние на все планы.
Факторы – условия, влияющие на принятие решения.
1. Вероятность риска отклонения от цели;
2. Последствия;
3. Надежность мероприятий;
4. Влияние предлагаемых мероприятий на другие мероприятия и проблемы;
5. Ограниченные средства (ресурсы);
6. Состояние финансовых ресурсов;
7. Состояние технологических возможностей;
8. Кто решает вопросы.
Определение значимости факторов. При определении значимости каждого фактора (вес фактора) можно использовать различные методы например выставлять по 5 – ти бальной шкале. Чем больше влияние фактора на рассматриваемые альтернативы, тем его оценка выше. Чем меньше влияние, тем оценка его ниже. Промежуточное влияние – оценка в пределах шкалы.
Таблица 3 – Определение значимости фактора
| № | Фактор | А | B | |
| 1 | Вероятность риска отклонения от цели; | 3 | 3 | 3 |
| 2 | Последствия; | 5 | 2 | 3 |
| 3 | Надежность мероприятий; | 5 | 4 | 4 |
| 4 | Влияние предлагаемых мероприятий на другие мероприятия и проблемы; | 4 | 3 | 2 |
| 5 | Ограниченные средства (ресурсы); | 4 | 3 | 3 |
| 6 | Состояние финансовых ресурсов; | 4 | 4 | 4 |
| 7 | Состояние технологических возможностей; | 3 | 3 | 2 |
| 8 | Кто решает вопросы. | 4 | 3 | 3 |
Выставление значений весовых коэффициентов на конкретную альтернативу. Принцип выставление значений весовых коэффициентов на конкретную альтернативу основан на приоритетности. Чем больше влияние на конкретную альтернативу, тем оценка ниже. Чем меньше влияние, тем оценка больше. Промежуточное влияние соответственно.
Принятие решений по выбору альтернатив происходит следующим образом:
| Фактор | Вес фактора | Альтернатива А | Альтернатива В | К |
| 2. Вероятность риска отклонения от цели; | 3 | 3 | 3 | |
| 3. Последствия; | 5 | 2 | 3 | |
| 4. Надежность мероприятий; | 5 | 4 | 4 | |
| 5. Влияние предлагаемых мероприятий на другие мероприятия и проблемы; | 4 | 3 | 2 | |
| 6. Ограниченные средства (ресурсы); | 4 | 3 | 3 | |
| 7. Состояние финансовых ресурсов; | 4 | 4 | 4 | |
| 8. Состояние технологических возможностей; | 3 | 3 | 2 | |
| 9. Кто решает вопросы. | 4 | 3 | 3 |
(3/3)* 3 * (2/3)* 5 * (4/4)*5 *(3/2)* 4 * (3/3)* 4 * (4/4)*4 * (3/2)* 3 * (3/3)* 4= К1