Конечный аспект теории конфликта Дарендорфа — отношение конфликтов к изменениям. Здесь Дарендорф признает значение творчества Льюиса Козера, который рассматривал функции конфликтов в поддержании существующего порядка вещей. Дарендорф, однако, считал, что консервативная функция конфликтов есть лишь часть социальной реальности; конфликты также стимулируют изменения и развитие, а следовательно термин “регулирование” относительно конфликта гораздо точнее, чем термин “разрешение”. Понятие “разрешение конфликта” вводит в заблуждение, ибо оно “отражает социологически ошибочную идеологию, согласно которой полное устранение конфликта возможно и желательно”. Для успешного регулирования конфликта, по мнению Дарендорфа, важны три обстоятельства
1) признание различных точек зрения;
2) высокая организованность конфликтующих сторон;
3) наличие правил игры.
Р. Дарендорф: “Тот, кто умеет справиться с конфликтами путем их признания и регулирования, тот берет под свой контроль ритм истории. Тот, кто упускает такую возможность, получает этот ритм себе в противники”.[3,147]
Таким образом, современные концепции социального конфликта всесторонне рассматривают данную проблему. Такой девиз как «лучшая стратегия преодоления конфликтов” — это не допустить его возникновения — уже утратила свою популярность. Многоплановость причин конфликтов позволяет сделать вывод, что полное избегание противоречий интересов между различными людьми, группами или отделами едва ли возможно. «Не может быть бесконфликтных организаций, так как конфликты присущи самой системе. [4,103]
Современные концепции направлены на достижение «оптимального уровня конфликтов», однако требование этого «оптимального уровня конфликтов» очень рискованно, если целенаправленное структурирование и управление ситуацией никто не введет в сценарий поведения участников. Так как конфликты могут повлечь за собой инновации и желательные изменения только тогда, когда участники могут управлять противоречиями и используют их как возможность. [4,107] Это означает, что особое внимание следует обращать не на избегание конфликта, а скорее на тренировку способности управления, регулирования конфликтом и конструктивному подходу к управлению противоречиями интересов.
2. ТЕХНОЛОГИЯ ЭФФЕКТИВНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА
2.1 Значение «оптимального уровня конфликтности» в деятельности менеджера
Чаще всего интерес к проблеме управления конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. Управленческую деятельность можно рассматривать как последовательное преодоление рассогласований в процессе решения производственных задач.[4] .
Если говорить о работе руководителя, то 70–80% ее находится под гнетом скрытых и явных противоречий и противостояний, игнорирование которых приводит к конфликтам. Менеджер — организатор совместной деятельности людей и, следовательно, он с неизбежностью вовлекается в конфликты, вынужден управлять ими, испытывать их последствия. Он работает во вполне конкретной организации, имеющей свою специфику, свой характер деятельности, свои связи с внешним окружением, и его управленческие функции направлены на достижение целей данной организации. При этом характер межличностного взаимодействия в интересах выполнения общих и частных задач оказывает существенное влияние на специфику возникновения, развития и разрешения конфликтов. [9]
Искусство управления конфликтами в производственном коллективе проявляется по-разному, в зависимости от варианта конфликта: межличностный, внутригрупповой, межгрупповой и внешний, когда причина конфликта вне организации (например, конкуренты или профсоюз). Конфликтная ситуация может разрастаться по горизонтали (когда в конфликте участвуют люди приблизительно одного служебного уровня, не находящиеся в подчинении друг друга) или по вертикали (между менеджером и подчиненными). Большинство конфликтов принадлежит именно к горизонтальному или смешанному типу, они чаще всею несут в себе разрушительный потенциал, сопровождаются сложными эмоциями, искажениями объективной информации и агрессивными акциями.[4,102]
Особенно важен анализ конфликтных отношений между менеджером и подчиненными, поскольку такие ситуации возникают довольно часто и методы искусства управления могут быть применены здесь достаточно эффективно. Необходимо проследить развитие традиционных этапов любого конфликта — от домашней дрязги до реального столкновения: причина конфликта — его предвестник, признаки взрывоопасной ситуации — повод, инцидент — формы развития конфликта — его оценка, анализ действующими лицами — реакция — итоги. [4,102]
Причин межличностных конфликтов множество, но основными являются неправильные действия менеджера и подчиненных или, что более серьезно, психологическая несовместимость отдельных людей. Чаще всего бывает виноват менеджер, именно он обязан разумно и тактично реагировать на ошибки подчиненных, в его функции входит предугадывать последствия этих упущений и нейтрализовать их.
Самая серьезная и распространенная ошибка менеджера — его высокомерие и грубость, нетерпимость к мнению всех, кто ниже его чином, т.е. нарушение законов служебной этики. Если у руководителя имеются хоть какие-то основания для высокой оценки своей деятельности, для самоутверждения, то это прежде всею положительные результаты работы его организации, а достигнуть заметных успехов можно только усилиями всего коллектива, его ведущих специалистов-профессионалов. Приписывать успехи только своей персоне, пренебрегать мнением своих помощников, обманывать их надежды, ущемлять их права — верный путь к конфликту. [4,103]
В зависимости от эффективности управления компанией, стиля руководства, авторитета руководителя, социально-психологического климата в коллективе можно выделить три точки зрения в отношении конфликта:
• менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом;
• сторонники второго подхода считают, что конфликт — это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;
• менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.
Последняя позиция, на мой взгляд, является наиболее реалистичной, т.к. конфликты являются неотъемлемой частью организационно-управленческого процесса, не следует их «прикрывать» или «замалчивать», а постараться вынести из них максимальную прибыль. Для руководителя важно не только уметь разрешать и урегулировать конфликты, но и найти тот «оптимальный уровень конфликтности» - уровень конфликтности в организации при котором конфликты носят функциональные последствия. Об этом уровне говорят многие специалисты в сфере конфликтологии и менеджмента. Так одним из таких «гуру» современного менеджмента является американский педагог и консультант Ричард Паскаль, который в своей книге «Управление на грани», имеющей подзаголовок «Как самые мудрые компании пользуются конфликтами, чтобы оставаться лучшими», описывает различными истории и идеи о том, как некоторые «отличные компании» потерпели фиаско, лишь из-за своей неприязни к конфликтам.
«Если вы уменьшаете "разнообразие" изнутри, вы менее готовы к тому, чтобы справиться с ним, когда оно придет извне». «Однако каким образом разнообразие проявляется в социальной системе? - задался вопросом Паскаль. - Оно проявляется в виде отклонений от нормы, другими словами, как конфликт. Проблема заключается в том, что большинство компаний относятся к конфликтам отрицательно. Для многих конфликты ассоциируются с задетым самолюбием, испорченными отношениями и войнами по пустякам. Разногласия по ошибке часто воспринимаются как индикаторы неправильного управления. Трюк заключается в том, чтобы научиться не соглашаться, но при этом не задевать самолюбия другого человека, и использовать разногласие как средство самоанализа и поддержания организации в рабочем состоянии». [10]
На практике Паскаль полагает, что когда степень разногласий повышается, 50% времени уходит на сглаживание конфликтных ситуаций или на то, чтобы вообще не допустить их появления. Приблизительно 30% затрачивается на непродуктивные споры, не имеющие позитивного решения, и только 20% спорных вопросов действительно разрешаются положительно. «Это достаточно смешно, — замечает Паскаль. — Угроза, которую все воспринимают, но о которой никто не говорит, более истощает силы, чем угроза, которая выявлена и для решения которой мобилизуются соответствующие ресурсы. Компании, подобно людям, проявляют тенденцию в той же степени быть больными, в какой у них имеются тайны. Те, кто предписывает в качестве лечения раскрытие "необсуждаемых" вопросов и действительно осуществляет это на практике, получают дополнительный источник знаний». [10]
2.2 Методы управления конфликтами
Общим при рассмотрении деятельности менеджера в связи с конфликтами является то, что всякая организация в своём развитии проходит рад внутренних разногласий и напряжений. Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей, групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности. Задача менеджера заключается в наиболее эффективном разрешении конфликта для каждого сотрудника и организации в целом. Данная задача может быть достигнута путем выбора оптимального способа разрешения конфликта для конкретной ситуации с учетом особенностей стиля управления и особенностей межличностных отношений в коллективе.